这家世界上最大的肯德基店日销售额最高可达83万元，日销炸鸡2200只。在全球7700家肯德基店中荣获日销售量与年销售量两个世界第一。第一期投入只用了十个月就收回成本。
王大东明白了肯德基在中国需要迅速扩张。
一切似乎没有超出王大东的预料，但他还是有些怀疑自己的想象力。
肯德基北京正阳门店可以同时容纳500人的大厅，是当时全球最大的肯德基快餐店。快餐店生意一开业就旺得让人咋舌。
开业之初，几乎天天大队长龙。买肯德基的人，要忍受凛冽的寒风，排45分钟才能如愿。
长龙摇头摆尾，肯德基不得不每天请公安人员在现场维持秩序。
这已是北方的冬天了，寒风中站立的长长队伍已经不仅仅是一道风景线，更是一种值得社会学家关注的社会现象。
这一队队缓缓行进的人们，已经不是在奔赴一家快餐店，他们是在奔赴自己未知的一种探索。
那时候，很多人还不知道肯德基的“基”到底是哪个汉字。在人们的第一印象中，肯德基的“基”肯定就是“鸡”了。人生百年，什么鸡没吃过，还就是没吃过肯德“鸡”，无论如何也得尝尝肯德“鸡”是什么味。
1987年北京一个普通干部，每日的收入多在10元人民币左右。1987年肯德基最高的套餐价格为11.70元，两块鸡的套餐8.5元。在肯德基简单的一次消费要用去他们一天的收入。中国人喜欢请客，请一位重要客人去吃一次肯德基，也算是够体面的了。不像现在，要让贵客吃得满意，没有燕窝鲍鱼怎么行呢？
那时候让这个国度接受消费主义最少还要等十几年。
看到如此热情接受新事物的北京人，王大东内心的兴奋是难以形容的。不管怎么说，在外面卖几毛钱的汽水，到了里面就卖几块钱，哪能不赚钱呢？王大东一看到肯德基门前有人排队，就觉得中国人真的愿意改革开放，愿意拥抱这个世界了。那时候，北京许多商场的门口都会接出一个门厅，保温又防尘。北京风沙很大，所有门的门口要挂一个厚厚的帘子，以挡住风沙，是那样的土气。可现在这建筑里有非常洋气的肯德基。来吧，进来吧，尝尝最现代化、最具有新时代意义的肯德基。
既然有这么多人要排队等待进餐，总得有人陪着他们站在外面吧。于是，美国慈祥的白胡子老人就站在餐厅门外。他穿着一身乳白色的西装，手腕上挂着一个黑色拐棍，笑眯眯的，表情和肯德基的红色招牌一样。
“进来吧！”白胡子老人说。
后来，白胡子老人突然没有了。报刊杂志上也没有人发问这白胡子老人为什么就没有了——因为这白胡子老人太和善？
白胡子老人没有了，餐厅的生意依然很好。常常有肯德基的女服务员教孩子们在外面做体操、唱英语歌、做小游戏……
肯德基就是这样让人感到不可思议。
这片似乎最封闭、最保守的土地，其实并不缺乏开放开明的人群。在一个民族主义声响喧天的地方，肯德基受到了几乎步调一致的欢迎。
在商言商，王大东收回自己的走神。他为门口这长长的队伍生出一种歉意。
尊重自己的顾客，是一切企业经营思想的核心。看到自己的顾客在大雪中为了吃上一次炸鸡，有时必须等待一小时以上时间，王大东感到了紧迫。
为了这条“长龙”能持久地摇头摆尾下去，王大东认为吸引“长龙”的优势不仅仅是能吃到美味的食品，还在于它新颖的经营模式、管理方法、一丝不苟的作风。王大东要人们知道，快餐店是什么？它又应当是什么样子？
肯德基首先带入了品质管理的观念。
为了保证品质，必须严格执行程序管理，也就是标准化。肯德基对消费者的承诺是：在全世界任何一家肯德基餐厅，都保证消费者享受到统一的品质和口味的美味食品。所以必须有统一的操作程序，比如7-10-7的规定。
7-10-7即配料搅拌后放在拌料盆里搅10下，再按7下，这是严格的要求，绝对不允许多一下或少一次；这种规定还含有一个小炸锅一次只允许炸一袋鸡块（两只），程序也是放在牛奶蛋液里浸7下，再放到干粉里翻10下，最后再按7下。
有位员工看到门口排队候餐的客人太多，便违反规定一次放下两袋（四只）。餐厅经理发现后，立刻给了书面警告。这位员工实在想不通，我为餐厅增加收入，为什么还扣我的奖金呢？
餐厅经理只告诉他一句话：因为你违反操作规程，影响了炸鸡品质。
员工细想一下并不难明白，品质降低会影响品牌声誉，不符合公司的长远利益，也就不符合员工持续利益。
但另一件事员工怎么想也明白不了。
肯德基明文规定，炸鸡出锅后一个半小时未售出，就必须扔掉。
这是为了保证品质的一种时间管理。
北京肯德基刚开业时，正处于对顾客流量的磨合期，有时顾客来多来少掌握不准，特别是晚上打烊时总有一些炸鸡过剩。
规定要求，未售出的炸鸡不允许廉价处理。这好理解，不砸牌子嘛。
规定还要求，未卖出去的炸鸡绝对不允许给员工吃掉，必须扔进垃圾桶。
员工们集体不理解，中方高层人员也不理解，倒掉多可惜，给员工吃也可以啊。
王大东坚持这一条不容更改。
连续一个月，肯德基餐厅门口都有收破烂的人等着拿走肯德基扔掉的炸鸡，而且工这个月的奖金受到扔鸡的影响。一个月后，这个情况被控制了，剩鸡大为减少，有时剩几块，员工宁可延长营业时间也要把它卖掉。
当时的品控部经理告诉我：
“你不能用现在眼光来看当时，当时中国人比较穷啊，扔鸡谁不觉得可惜！中国人吃了几夜的鸡，不坏也不会扔。”
王大东对中方高层说过，你今天分给员工吃了，以后他们就不注意控制炸鸡数量，甚至可能故意多炸，以便大家分食。相反把过时的炸鸡扔掉，炸鸡操作人员觉得可惜，便会少炸。
一个月后，当员工除基本工资外，奖金均有惊喜回报时，他们对这件事才若有所思，似乎有了些明白。
当时每天要浪费很多鸡，有人提出不卖算了，剩下给员工吃。我回答不可以，情愿浪费，绝不可以。我工作的期间里，已倒掉了无数鸡。这次也一样，情愿亏损，也不在质量上妥协，因为这是肯德基。
我从肯德基所属的百胜公司网站上得到以下资料：
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立。自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地。粗略估计，肯德基在全国售出的鸡总量合6.24亿只，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
公开的资料还指出，肯德基在中国之所以取得优异的成绩，主要是因为严格地遵循了科学的CHAMPS（冠军计划），即：
Cleanliness——保持美观整洁的环境；
Hospitality——提供真诚友善的接待；
Accuracy——确保准确无误的供餐；
Maintenance——维持优良的设备；
Productquality——坚持高质稳定的产品；
Speed——注意快速迅捷的服务。
高质量的产品居肯德基优质标准的各项要素之首。
一项由中国复旦大学与美国高校合作的关于肯德基的研究显示：
肯德基的科学管理包含“QSCV”四大要素：Q代表优质的产品；S代表快捷友善的服务；C代表清洁卫生的餐饮环境；V代表物超所值。这四大要素构成一个严密的管理系统工程，而体现在对顾客的过程中就成为别具一格的服务，如从顾客开始点餐，到顾客就座用餐，服务人员必须是在一分半钟内完成服务，而且整个服务要遵循“服务四步曲”——热情问候顾客，仔细聆听顾客点菜，迅速包装，表示感谢。
这份报告还指出，肯德基成功经验中有一条是刻意营造明快欢乐、富有情趣的独特就餐氛围。尽管肯德基餐厅外观的装饰每一家都完全相同，但内部装饰却各有各的不同。从好莱坞经典影片的大幅海报到清新自然的动植物斑斓世界，不仅使前来就餐的儿童增长了知识，也给成年人带来了舒适放松雅致的文化氛围。就这一点来说，肯德基致力于使顾客在有限的空间里，享受到最大限度的“个人自由”，同时也体现了其融文化品位与促销于一体的精明商业手段。王大东一次次给我讲些小故事。
故事一：厕所文化
我开业那天才请太太第一次到中国，为什么？让她到中国旅行非常不方便，其中一条中国厕所的设施不卫生。公共厕所里脚没地方可站。
所以我对厕所要求特别严格，设施与保持卫生都有特别要求。
我作为一位董事长常常亲自与卫生间工人交谈。开业第一天就曾对清洁厕所的员工说道，希望以后卫生都能保持今天这样子。我要让人们看见北京洋快餐的厕所比中国公司的食堂还干净，我希望这能带来一次服务文化的冲击，我相信中国也可以做到这一条。
故事二：不对老鼠药妥协
曾经有一位员工犯了明显的错误，收款上有问题，调查结果责任在她，要离职处分。这位员工回家后，向家人申诉，并说要吃老鼠药自杀。他父亲写信给市长，一时似乎满城风云。但公司仍坚持对这位员工实行离职处分，用这件事向全公司做出表态。
经营一家餐厅，有非常多的细节。但一家餐厅的管理，最重要的是纪律。
我尊重每一位员工，但如果企业松懈了严格的管理，最终不会带给员工利益。
我不会因为老鼠药而妥协企业管理。
故事三：钱多得吓晕小姑娘
肯德基北京第一家店有12台收银机，每台机有2个服务员，24个收营柜子。
员工每天分工上班，48个抽屉的钱要收。一个抽屉钱数两遍，共要数96次。数一次5分钟，每天收钱要数500分钟，也就是8个小时以上。
一整个工作日的数钱员工在哪里工作呢？原来公司有个2米×2米的房间，这房间惟一的功能就是用来数钱。
有一次，一个女孩手上拿着一叠钱，说我一辈子也没拿过这么多钱。其实她手上的钱只是每天1/4的营业额而已。
当时最大人民币面值是10元一张，每天超过30万的营业额，几乎要堆成一座小山。
有位初次进入藏金室的小姑娘竟吓晕过去。
第一期投资在10个月内就赚回来了。
这家世界上最大的肯德基餐厅荣获过世界销售冠军。日销售额最高达83万元，日销炸鸡2200多只。
1988年营业额高达1430多万，在全球7700家肯德基家族中荣获日销量与年销量两个世界第一。
我对这个店的结论是：从餐厅的管理上讲，无论是美国还是中国，顾客、员工都是一样的。世界上的人群有文化差异，但管理方式是通用的。
尽管管理无国界，但王大东仍相信在中国经营成败的关键因素还是入乡随俗。
“本地化”，后来叫“本土化”是一关键。
肯德基第一个进入中国，文化上的新鲜感是它的优势。但王大东之所以前期遭遇重重困难，应该说是沟通太难。
不说当时的发展差异，仅是观念上的差异也是障碍。你说的我不懂，我说的你也不容易懂。要两方都懂，惟有入乡随俗。
统一的标准是洋快餐的灵魂，但实际上洋快餐的成功是不在于固守多少个“统一”。当顾客与统一发生矛盾时，惟一不能变的原则是：一切手段都要依消费者的需求变化而变化。
比如中国肯德基就使用了“冷冻鸡”，而不是全球统一的“冷冻鸡”。
只有两种都吃过才可以分别出来。普通消费者一般吃不出区别。
类似这种差异，还可以发现一些细节。
我在一本资料里获知，全球肯德基的免费纸巾都是自取式的，而在个别地区好像就没有采用这种统一做法。
我不想展开评论这个问题，但这是否可以当作一次入乡随俗的行为呢？
一种文化要融入另一文化，必须真诚将自己视为同一种文化。
现在一些国际公司自诩为“本土公司”，就是一种趋势。
肯德基作为西方文化的代表之一进入东方，她的更大发展必须与当时人群共呼吸同感受。
肯德基开业不久，就耗资22万元举行支持赞助“亚运会”、“农运会”的义卖周，也曾捐款赞助当地教育事业。这一切社会效益表明，她不仅来了，她还要在这扎根，成为这里的一部分。
其实，王大东的这种做法，就是一种“扩张”。王大东的“扩张”，仅仅是观念和文化上的“扩张”，而王大东之后的肯德基“新时代”，“扩张”的方式是多种多样的。有媒体作过这样的分析：
在老北京鸡肉卷刚刚问世的时候，许多消费者认为，这只是“追求进取”的肯德基又一次推出了新产品，当咕噜肉卷“挑衅”粤菜的广告发布时，许多消费者都将目光盯在了广告上，而对于肯德基为什么要推出这个产品不以为然。紧接着，川香辣子鸡的横幅挂上了肯德基各家门店。这时有个别消费者警觉到：肯德基终于要挑战中餐了。
王大东在天安门下
一年之内接连不断地推出几款绝对“本土化”的新产品，这在肯德基的中国发展史中是前所未有的。试想一下吧，将肯德基现有的“本土化”产品一盘盘地端上桌，四季时蔬、老北京鸡肉卷、咕噜肉卷、川香辣子鸡、玉米棒，囊括北京风味、广东风味、四川风味，荤素俱全，这不正是一桌丰盛的中餐吗？假设肯德基在接下去的日子里还会推出湖南风味、淮扬风味、山东风味的新产品的话，那么这桌中餐无疑会丰盛起来。由此不难看出肯德基欲与中餐共谋的“野心”。
餐饮市场竞争永远摆脱不了弱肉强食的规律，作为洋餐饮的代表，肯德基进入中国市场已经有相当长一段时间了。但是因为香辣鸡翅、上校鸡块等老产品有一定的局限性，消费群大多是儿童。为了在日后的市场竞争中继续保持强势，肯德基只能选择拓宽消费群了，惟一的途径就是在新产品的研制和推广时多往中国人的消费习俗倾斜。
此话确凿。在餐饮消费中，有很大一部分都集中在中餐领域。尽管很多洋餐饮从进入中国的那一天开始就在叫板中餐，但是除了一些儿童，他们真正的忠实消费群其实并不多。要解决这一当务之急，从中餐里抢夺客源就成了洋餐饮的不二法门。而肯德基恰巧是“本土化”战略实施得最到位的洋餐饮品牌，肯德基的确已经具备了挑战中餐并与之共存共荣的能力和资本。
肯德基挑战中餐，从它登陆中国的第一天起就已经开始了，算不得什么新闻。肯德基不时花样翻新，报纸、网站不时报道，他们看中的不是它的新闻价值，而是它背后的东西。
比方说，永不满足的进取精神。正是凭着这股进取精神，肯德基爷爷的那根“魔杖”点遍了大江南北、长城内外，乃至雄踞中国快餐饮业的榜首。即便如此，也没有丝毫放慢其扩张的步伐。
比方说，本土化战略。“本土化”，说得通俗点就是“入乡随俗”的适应，其实质乃是因地制宜的变革与创新。迎合顾客即市场需求，这是企业不变的“铁律”。无论什么企业，大也好，小也好，洋餐也好，中餐也好，改变的只能是自己，而不可能是顾客。那种一味抱怨顾客嘴巴太“刁”而鲜有创新，或是以不变应万变的“守株待兔”式经营，等来的只能是被淘汰出局的命运。肯德基之所以“攻城掠地”而近乎“无往不胜”，因素当然很多，但“进取”和“本土化”绝对是其武器库中的重要法宝。
肯德基的到来引起政府、业界、媒体以及市民的广泛关注。当地媒体连篇累牍地剖析这个快餐巨人可能会带来的冲击。对广大市民来说，肯德基的进入，无疑多了一个领略世界著名品牌与快餐文化的机会，而对餐饮业来说，则多了一份压力。
肯德基在各城市的发展一帆风顺。自从进入北京以来，肯德基已经在这个城市的繁华地段挂满了自己的标志。每逢节假日，店内便挤满了人，连座位都找不到。消费者大多都是手拿汉堡与薯条、喝着可乐的儿童和青年人，呈现出一派朝气蓬勃的欢乐景象。
除了肯德基以外，其他西式快餐店的生意则并不像预期中的那样火爆。肯德基最大的竞争对手只有自己，他们将用何种更优质的产品与更体贴的服务赢得市场，始终是必须考虑的首要问题。面对一个潜力无限、正在崛起的市场，作为世界快餐巨头的麦当劳此时若进入中国发展根本不成问题，而且时机很好。同时，麦当劳和肯德基表面上是对手，互相竞争，但是从某种意义上讲，他们又是盟友。事实证明，“麦”“肯”之间竞争的惟一后果，就是两家都发展得很好。竞争使他们彼此受益，并且携手开拓了中国市场。
肯德基进入中国看上的是中国巨大的市场，他们在从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额的同时，给中国带来的不单是标准化的美式食品，还带来了明显的异国情调和文化。
中国市场欢迎肯德基，看重的不仅是肯德基能在中国有多少投资，更看重的是它的品牌和影响。有更多像肯德基这样著名的国际品牌登陆神州各地，中国的城市形象会有更多的色彩。
