这是一种新的文化观念对中国服务业的首次撞击。
我们高喊“为人民服务”，到底谁为谁服务，我们没有解决好这个问题。王大东的贡献在于：他并不是想让中国人只吃到肯德基，他要让中国人从此改变观念，真正理解服务的意义。
王大东很清楚，第一批肯德基中国员工将成为中国餐饮业的“教练”。
这也许是中国快餐行业严格意义上的第一批员工。
关于他们，应该是另一部书，用一章来写远远是不够的。他们是通过严格考试进入肯德基的，是在公开招聘的长长队伍中幸运地走到我们面前的。
王大东在北京招聘了第一批员工。在招聘员工这件事上，王大东没有按地方习惯行事。虽然一些合作方不断通过各种关系想介绍一些亲友进来，但王大东要求，每进一个人必须经考核择优录取。在招聘时，王大东首先提出了不会笑就不要到肯德基来。
这在1986年的北京几乎是一件新鲜事。
一家合资企业招聘员工，条件之一竟然是“会笑”，这本身就让应聘者想笑。
然而许多人后来都没有笑出来，因为求职的人太多，录取的人又太少。王大东似乎也知道了为什么许多人不会笑，一是计划经济下服务的时间长了，每个人的脸上肌肉有形无形地变得僵硬；二是许多人的温饱问题还没有解决，连饭都吃不饱，还有什么好笑的呢？
第一批员工每个人都怀着各自不同的目的，带着相同的心愿来到肯德基。对于他们而言，也许这不过只是一种人生的选择。他们不知道，其实他们已经不知不觉地参与书写一个行业的历史。
肯德基所用的第一批员工的工资是整个北京城最高的，另外还加奖金。在分店的内部发行期刊，每月出简报，是用铅字印刷的那种。
肯德基在北京开业的背后，对王大东来说有着太多的第一次。第一批肯德基店服是照着从新加坡拿来的样板做的，有很多设计上的要求，中国服装厂没法做到，在无数次不厌其烦地改来改去之后，最终基本上接近满意，但帽子及服装颜色有别于新加坡。
王苹（化名）是一位幸运者，这位学校教师放弃了原来的职业来应聘肯德基员工，理由是为了学习英语。不过2002年时过境迁后，我再次有机会见到她时她也承认，当时合资企业待遇高，钱多也是一个原因。
李娜（化名）1987年20岁，从民政局辞职应聘肯德基收银员，工资从原来民政局每月拿88元，到肯德基不算奖金每月拿256元。她的说法很有代表性，“赚的钱比我爸妈干一辈子革命工作还多，那工资多得不知怎么花”。
当时外资企业因为待遇很高，所以成为一种时尚职业。曾经发生过几百名大学生争先恐后去竞争酒店服务员的事件。肯德基也不例外地吸引了众多人才。李娜许多年后还为自己的成功入职仍存兴奋：“招聘时要求很高，身高、容貌都百里挑一，管理、考核也非常严格，肯德基的第一批员工一个赛一个漂亮，全是模特身材，演员笑容，年龄24岁以下。”
这一批员工那时候还不知道肯德基会给她们留下什么样的终生记忆。在国外，特别是西方国家，年青人选择工作的第一站多是到肯德基这种公司打短工，或为了勤工俭学，或为了接触社会锻炼技能，肯德基是他们人生的一个驿站。
然而北京肯德基的第一批员工开始并不了解这些。从许多人群中脱颖而出后，他们以为自己找到了一个“金饭碗”。很快他们就意识到自己错了。
如果现在打量这批员工，应该可以这样评价：他们是幸运的。
他们最早经受了国际化的严格培训。他们较早拥有了西方人事管理及薪金制度的经验。他们最有效地靠近了企业文化及企业的本质。他们这一批有模本的试验意义。
但是设身处地进入1987年他们的生活，你会发现，他们几乎全部经受了一场“炼狱”般的洗礼。
首先所有员工都必须参加一个月的培训，又是一次考试后再试用三个月，三个月内有不适应者可以随时停止试用。三个月期满，过关者订立三年劳动合同，所有员工人手一份《员工手册》，什么该奖，什么该罚，全按制度行事。每个人犯一次错误都得如实填写过失单，一般错误口头警告，三次口头警告等于一次书面警告，三次书面警告即被开除。错误严重的一次也可被书面警告或开除，每个人的报酬同工作岗位和工作表现联系在一起，各种打分标准有100多项。
当年培训第一批员工耗费苦心。当时新加坡KFC训练部的经理陈启顺担任KFC（北京）的第一任经理，另外由许卫光做他的副经理，他的任命是长时间的。同时还选拔了四五个训练官，还有几个训练员，一共大概七八个人到北京来做招募和训练的工作。为了让北京所雇的员工有一个印象，知道快餐到底怎么回事，我们想出来一个方法，用电视摄影机放在新加坡的KFC店里面，来拍摄一整天客人一进来怎么样点餐，怎么样取餐，怎么样去坐位，怎么样去清桌子，怎么样去打扫，等等，用电视片去拍下来，准备当作教材的一部分来使用，因为北京不像别的市场……
大家都知道是怎么一回事。陈启顺一群人到北京以后，开始工作，最主要的是人员的招募和训练，借了一个中学，开始登报，面向社会招聘。得到中方的赞同，决定全部由外面招募，一律不接受任何推荐和介绍。很多人来应聘，分好几天录用这些人。报纸上开始出现一些报导。我作出了几个原则上的要求，第一个是，已经在合资的饭店、酒店工作的人我们不要，因为他们觉得自己已经在酒店里工作，而且收入也比较高了；打扮得花枝招展的、搔首弄姿的不要。最主要的募集对象就是规规矩矩，能够给人亲切感的、能够吃苦耐劳、真正实干的人。这时雇用了大概上百个人，实际的数目在150～200人左右。开始按部就班训练，从认识菜单开始，看照片、幻灯片、录影带，然后模拟训练等等。录像带是新加坡拍下来的店里的经营情况，首先就让他们知道原来一个肯德基的厅堂交易是这样的，顾客是这样买的，买了坐下来是这样吃的，吃完是这么收的，外面的东西是这样摆设的等等，让他们知道什么是快餐店。那个时候他们什么都不知道，给他们慢慢讲他们也不知道你讲的是什么，也没地方带他们去看。这样的情况任何国家任何新的市场都没有出现过，但是我们这样做了。
李娜回忆了她第一天上班的感觉，“双腿都快断了，靠墙弯腿站不行，全都像一根树干一样站着。所有的客来客往，都要躬身打招呼，露出甜美的笑容。第一天回到家里，一躺下再也不想动了，两条腿都麻了。”
一个员工曾经这样对王大东说：“董事长，在肯德基当个服务员可真不容易。一天站八小时还可以，可一天连续微笑8个小时，到晚上脸都疼。”
就在同一个时间，你在中国所有餐馆吃的包子凉不凉都没人管，但在一个让人羡慕的合资企业，顾客毫无疑问就是上帝了。
正是有这种反差，才更显得让人回味。
李娜说，自己感受最深的就是这种中西之差的管理和训练。那时的国营餐饮单位是顾客要拍服务员的马屁，国内的服务业根本就没有服务，但在肯德基，服务已经标准化了。
李娜讲了一个故事：
那是一个星期天肯德基“义卖”，人比往常多得多。平时每个收银台起码要收5～6万元，一套食品7～8元，你想想要收多少回合。
她站一号机，有个顾客问她：什么是义卖？是不是不花钱可以白吃？她说义卖跟你无关，你得花钱吃饭。结果这个顾客到楼上办公室投诉，说她态度恶劣。老总立刻下来，很严厉地站在收银员身边。当时老总还不知道是哪个人干的。后来快收工时询问此事，李娜说：“是我说的呀，义卖就是与顾客本人无关嘛。”她当时很天真，以为认错就没事了。
下班了，中方老总喊住她：小李，你这下捅大漏子了。当时她觉得没错，义卖就是不等于白吃，自己也没有态度恶劣，心里不服。她平时在肯德基干得很出色，中外方老总都很满意。但中方老总说：不管怎样，你给我一个面子行不行，签了这张失误单。承认了失误就要扣工资、奖金。肯德基的文化就是：造成了与客人的冲突，不是对与错的问题。
类似这种故事有很多。
每个人都有想诉说的时候，不管这件事对别人是否有震撼，但对具体某个人而言，这件事肯定是重要的。
我手头有一份《肯德基开业八个月的情况汇报》。从这份原始文件得知，八个月里肯德基已开除或解聘了23人，占全体员工的15%，这其中还包括一位中方高级管理人员。
这几乎是一条“血路”，不仅是精神的冲刷，也包含了肉体的痛苦。那些留下来和没留下来的员工，我一样向他们表示敬意。相信这段经历都会让他们成熟，一如中国餐饮行业的成熟一样。
王大东虽然并不过问具体的员工管理，但他还是用自己的行动教育了员工。
这批员工都知道，第一家肯德基开店的那天，王大东西装革履、戴着礼结，第一件事就是到顾客用的崭新的洗手间，对负责厕所的员工说：我希望这里每个时候都像今天这样，你能保证吗？
这批员工也都记得，新加坡的总经理曾经亲自去掏马桶的故事。肯德基给了员工一个感觉，它是如何的在意厕所。员工们处处体会到真正的服务是怎样的。
王大东也有过亲自打扫厕所的经历。在事隔许多年后他对我说：“中国人的服务一样能达到世界水平，中国餐厅的厕所可以并胜过全世界最干净的厕所。”
然而，在当时的环境里，严格管理遇到的阻力并不小。
曾经发生了一起被开除员工想自杀的闹剧。
那次是后厨一个小伙子拿起一块鸡块正准备吃，被新加坡管理人员看到了。小伙子立即跪下说：你就当没看到，又没其他人在场，我以后再也不会犯此错了。
但新加坡管理人说：不行，虽然我们俩关系很好，但你不走我就得走。
小伙子哭得半死，还是走了。
回家后就传出准备自杀的消息。
这场风波后来平息了。
肯德基顶住了许多阻力和压力，坚守着自己的理念。员工也就逐步接受了现代管理企业的洗刷和冲击。
有的人交了高昂的学费，用泪水学会了这一切。
肯德基不仅仅只有眼泪，也有许多的欢笑。
肯德基成立了团支部，有各种集体活动，曾组队参加过运动会。王大东说，就是要肯德基的员工“特别光鲜”。
叶杰（化名）说了一件挺有人情味的事：大学毕业后在一单位宣传部工作，因为受人排挤而出来，在原单位人眼中，他没有什么作用。到肯德基后，王大东大胆提拔了他。王大东说，“我知道他们特别不支持他，我就是要让他来了后成为抢手的”。
王大东没有看错人，叶杰许多年后成了广东一家证券公司的老总。
李娜在肯德基呆了一年多也离开了。
她成功地在北京开了连锁餐厅，成了肯德基的同行与对手。
她说，当时公司准备提她做领班。可正因为肯德基给了她人生最重要的理念，所以才有了自己人生中最重要的转折点——下海经商。她先是经营了新加坡的面食王，然后再到外面开办了三家“香厨”餐饮。如果没有肯德基的这段经历，没有肯德基的管理模式和理念，就不会有今天的成功。她应用了肯德基的很多管理经验，如职工手册、管理流程、怎样对待顾客，套用西餐做法来做中餐等等，这些都受益于肯德基，所以这么多年，她从心里感激肯德基。
我在这里忽然想到王大东的一句话。
那是他在北京第一家肯德基开业时对全体员工说的一句话。
王大东说：“今天请你们记住，许多年后，如果你们还在从事这个行业的话，相信你们在场的每一个人都会成为中国餐饮业的精英。”
一些旧属真的成了同行。一个员工离开了就当了东市餐厅的老总，后来搞了个“及时雨”快餐，现在北京大概有100万人次吃过。他是原公司餐厅经理。
一个普通员工出来后也当了餐厅老板，原司机李宝儿，现在是及时雨的经理啊。
名单还可以列出一串：赵丽，现在是肯德基无锡总经理；招聘的一个副经理徐晓勇，现在是和路雪的第一副经理；李洪亮，现在是“我爱我家”市场总裁……
今天，离那个日子已过去了许多年。
第一批员工们也如云烟四散。
我并不清楚所有人的命运，但我祝他们全部幸福。
我问过李娜，肯德基第一批员工会经常聚会吗？还有多少人仍留在肯德基？
李娜说：有的嫁了老外，有的自己做生意，只有一个还留在肯德基，负责郑州肯德基店的管理。但不管怎样，我们今天的成功与荣誉，都与肯德基紧密相连。
不仅仅是第一批员工，每一批员工都周而复始，接受严格的培训。
作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员，就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。在肯德基的工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。在一名管理人员的培训计划中，我看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
肯德基的内部培训体系，分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。职能部门专业培训，隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团。中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展机制。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设传递公司企业文化的培训课程。一方面提高员工的工作能力，为企业及国家培养合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工首先要接受岗位基础培训。作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训，通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一阶段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨等。在这样的管理体制下，年龄、性别、学历等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
王大东特别看重餐厅管理技能培训。王大东说：
针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程。学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时，他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧。随着他管理能力的提高和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部交流。餐厅服务员们都说：在肯德基餐厅，能学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这种深刻的影响将伴随他们一生，无论是在哪个岗位工作。
王大东认为：当肯德基在中国站稳脚跟后，必须强化对外交流，进行行业内横向的交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力外，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。
肯德基打入上海后，没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司的王奇解释这一现象为“企业大学化”。
王奇说，所谓“企业大学化”，是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱，企业应该有它独特的知识才能够去竞争。企业在积累、形成独立和深化知识后，经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式，把自己对人才素质的要求及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。
这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基的理念获得了更广阔范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基用行动努力把创造利润和创造知识结合起来。现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠智慧、靠知识。肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工在接受肯德基组织文化的同时，其各种细致的规章制度也就深深地内化在他们心中。
而“餐厅经理第一”，则是肯德基树立起来的最重要企业文化，体现了公司重视生产率的提高，一切围绕餐厅第一线服务的思想。同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。
在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇。他们会从世界各地飞到集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。对肯德基员工来讲，随着中国市场的拓展，他们的成长机会也应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。肯德基的餐厅经理都具有良好的教养，且一步步从基层餐厅成长起来。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合，共同努力，结成一个紧密的团队，达到整体绩效远大于个体绩效的成果。
王大东说，在肯德基餐厅用餐，要让人感受到的是员工的高度自觉。无论什么时候，他们都那么专心、投入和充满激情。为此提供强劲支撑的是肯德基科学严谨的系统化培训。在肯德基，员工出现了问题，不叫错误，而被称为“机会点”，成为员工一次极好的学习机会。这就是百胜集团及在公司内部致力于推动的“激励文化”，即认同、赏识表现突出的员工。作为全球总裁，诺瓦克亲手写过数千张“感谢您”的信函，还有趣地在签名之后画上一个笑脸。每个人都有被欣赏的需求。对于员工来说，他们的时间、精力，也是一种投资，他们也需要回报，得到认同，他们应该也必须明确知道他们在为这个企业做些什么。
这正是王大东所喜欢的结果：不仅要让肯德基在中国立足，更为重要的是通过肯德基使千千万万的人得到就业机会，培养一批中国本土员工善于经营现代企业。
