王大东40岁生日那天，成功签署了肯德基第一份中国合约。
庆功会上，王大东当即拍板一次性支付10年365万元人民币的租金。当时，美国总部只给他100万美金开办北京肯德基分店。
那时人民币汇率是3.7，为此，王大东不得不向公司股东借了100万人民币，还向中国银行北京分行借了100多万人民币。
后来算起来，北京分店的房租是全世界肯德基分店中最便宜的，仅占销售的2%，远远低于20%的标准。
合约总算签了下来，接下来的就是准备着手开设KFC了。
要做的事情千头万绪。首先要进入实际的选址，地段选错了，就是致命错误。天时有了，地利有了，选址是更近一层意义上的地利，但与风水无关。
KFC国际公司在世界各地已经有很多经验，在东南亚除中国外的地方也有了很多KFC经验，可是拿到中国来用，王大东却又感到实在不合适。
上个世纪80年代中期的中国虽然已向世界揭开了神秘的面纱，但长期计划经济的惯性并没有停止。在中国以外的人士看来，整个中国就是一个巨大的“特区”，很多通用的经验在这里失效，这里需要的是重新审视一切。
王大东在前段时间还来不及仔细考虑这些。他不敢说自己是一个高明的棋手，在走第一步棋时就预测了第二步第三步的棋局，他只是清楚自己眼下最重要的是做什么？虽然他也朦朦胧胧地意识到，为了将签约后的经营风险降到最低，选址是他下一步的关键。
当时的中国政策明文规定，合资企业中，外方不能担任董事长。夏觉在这样的情况下代表中方出任了董事长，王大东担任副董事长。两位正副董事长开始了在北京为肯德基“安家”的工作。
仿佛结婚是不容易的，过日子就变得更不容易。王大东每走一步都遇上很多歧路，这些分歧有时是因为对餐饮业的无知，有时是因为偌大京城的政治气候。
毕竟这是第一家进入中国的西方餐饮业。毕竟它进入中国的时候，国内对西方快餐基本上还是浑然不知。王大东仿佛进入了一段没有航标的河流。
我开始建立KFC时才发现，以前开设的都是在已有了餐饮和西餐的地方。而中国这个地方不要说西式快餐，就是快餐、餐饮商业的形式和市场经验，都非常粗浅。以至于出去吃饭不是生活的一部分，好像是不得已而为之的事情。在这里大家不知道西餐是什么。
既然一片空白，就随便怎么画都可以。但是所有供应材料，规格都没有，所有的都要重头再来。所以在合约签定后，我就发现要做的实在太多了，而且能帮的人又实在太少了。那时候能够到中国内地来做事的人很少，能够来的都是香港人。而香港人能够用普通话沟通的也不多。香港的KFC也是刚成立不久，没什么人才可以提供。倒是我当时把亚洲总部从香港移到新加坡的决定起了很大作用。我们把KFC新加坡买了一半股权回来，然后把新加坡建成东南亚的供应基地。
王大东认为自己的新加坡“中国计划”基地为他计划的实施提供了组织保障，但是单就选址这件事而言，王大东需要的不是人才济济的队伍，而是他自己的一种自信。
王大东想起了一位老前辈彼特·汉特迈（Peter Hantman）先生。他是一位教授，住在犹他州（Utah）的盐湖城（Salt Lake City），很早的时候他就开了餐厅，王大东在他的办公室就看到过那家餐厅的照片。据说山德士（Col Kenfucky）上校最早把炸鸡的佐料挨家挨户卖给餐厅时，Hantman的餐厅就在用他的佐料了。在使用那个佐料后，有天他就对上校说，你不如把炸好的鸡拿出来卖，把炸鸡的方法（就是后来在KFC用的那种方法）一起拿来卖。Hantman也就变成KFC的第一个授权经营者。当初是1980年的时候，他已经拥有了上百家授权经营的KFC了，在KFC系统里面不是第一就是第二大的授权经营者。他是一位非常有经验，而且非常乐于助人的人。那时候，在KFC有两位亚洲人。一位是负责日本的先生，一位就是王大东。Hantman对他们两个都很好，在80年代他已经基本退休后，他的公司由他的员工接手，他说：“所有的事情，他们可以来处理，比如说营运。但是有一样是我亲自领导的，那就是选址。不管在什么时候，地点一定要*****亲自去选。”直到现在每间店的选址王大东都是亲历亲为。
王大东的这种情怀，当时并不曾流露给他人。实际上，他坚持凡是在他管辖范围内的选址工作，都尽可能亲自去做。比如说KFC的新加坡所有新店的地点，都要他亲自看过后才批准签字。所以在中国开发选址，在某种意义上说取决于他一个人的感觉。
这样说似乎有些违反王大东多次强调的精神——他说过，中国人很少将商业智慧当成一种科学，成功不全靠运气，甚至不全靠眼光。但实际上如同航海需要航海科学，将一只船带进新生或死亡的正是船长。
这也是一个企业领袖的全部幸福和痛苦。
王大东与夏觉的寻址工作进入了选择期。
这之间王大东往返于从新加坡和北京之间，主要的工作就是去看地点。
每次都是夏董事长陪我在北京找地点。北京市政府也有朋友提供信息给公司，他们跟夏董事长说我们可以去哪里建店。我到了北京，夏董事长就把这些信息告诉了我。他还跟我说过使馆区。使馆区我去看过，我的结论是，如果我的KFC要卖给外国人吃，那我们何必要来中国开店呢？我们要卖给中国人。
中国人在哪里吃东西多呢？于是我们去了动物园。动物园一到周末、假日人山人海。但是那时候园门口只有一些铝制的临时房屋，在那种房屋怎么能开店？
我们也去过火车站。火车站那时候已经有人在开始卖快餐，就是现在说的“盒饭”。用大盆装，一份一份，1元/份。那也不是我们要卖的快餐。
在北京转来转去一个月，找的地方都不对。突然有一天，我和夏董坐车经过前门大街，在那时的中国银行对面，也就是现在的正阳市场，现在的前门KFC正在修楼。拆了房子，搭了工棚，在修楼。我就跟老夏说，我们就在这地方开KFC。他看了看，说够呛。我也觉得他说得有道理，在这里开店可能有困难。但是我说，不管怎么样，都要在这个地方试试，这是应该试的地方。从那时起，我要么自己，要么让林克龙，多次催老夏来前门这个地点考察。他也开始在市政府里活动，花了很大的力气，很多幕后工作都是由他进行的。
在排除了使馆区及动物园、火车站等多处地址之后，王大东瞄上了靠近天安门广场的一处地方。
王大东的胃口也许真是太大了。在当时，很难想像一个美国企业，在部分领导干部眼里不过是个“卖早点”的西方“主”儿，竟然想要在中国最神圣的心脏部位安营扎寨。
王大东的这个决定，让夏董感到了压力。
就在王大东选址僵持不下的时候，王大东的后院“起火”了。
这里要特别提一下的是，1986年年底，就是我在签了合资公司合约的这段时间，本来给KFC很大压力的母公司R.J.R.（烟草公司）已经把KFC公司卖给了PEPSI（百事可乐）集团。1986年后期，我们的总部变成了PEPSI集团的股份。在这段期间，百事集团的董事长Mr Kandoll先生，他是一位在美国商界非常有地位、有权势的董事长、CEO。他非常热衷于促进美国对国际部门商业的推动。
直到20世纪80年代后期，美国的整个商业集团里，对于国际部门非常不重视，主要是因为国内的市场已经够大了，以国内市场为主。一般大公司的心脏部分都设在国内，对国外市场觉得可有可无，而到国际部工作的人都是在正统的主流管理层受到挫折而被调来的。但百事公司对国际发展比较重视，公司的Kandoll先生亲自往返其他国家，并且于1985年把一次董事会设在中国，把所有董事都请到中国来，让他们看看中国的潜力。
我在KFC职务上的等级是非常高的，进入后，我是整个百事集团在中国的最高层。Kandoll先生几次来华都是我陪同，以后的访谈、洽谈，他觉得KFC有像我这样的高级行政人员是幸运的。我们在很多观点上是一致的，他给了我很大的鼓励。
许多年后，王大东当然能够平淡地回忆这段经历，但我们完全可以想像，作为一个前线冲杀的先锋遭遇变“帅”时，可能发生的一些惊心动魄。
就在王大东回身处理“营”中杂事时，关于肯德基的选址正在北京高层掀起一场轩然大波。
看起来似乎是几个部门之间的争论，其实也可以说这争论背后隐藏了各种思想的冲突。
肯德基很难说是有幸还是不幸地进入了这场争论。
在我们的合约签成后，老夏做了很多工作，希望得到正阳市场那个地点，作为KFC在北京发展的第一个店址。我了解到为了这个地点，大家都大费周折，也引起了市政府的关注。北京市计委认为KFC这些外来餐饮设在天安门不协调，还是应该设在使馆区。外经贸部门则据理力争，认为中国要向世界证明真的要对外开放，应该毫无保留地让KFC在正阳市场前门落脚，这是中国真正对外开放的一个有力的象征。最后总算答应了。当然，这个时候，有了政策上的批准，才能谈生意上的细节，否则，没有人会跟你谈经济问题。
本来是一个纯企业的行为，但在当时却让理论界的人唇枪舌战忙了好一阵。
这正是那个时代的真实。
谁也无法超越历史。
也很难用“左”或“右”的思想来简单评价人们当时的思维。在许多时候，经济与政治、利益与情感，很多东西往往是纠结在一起……
假如没有阻力，王大东的传奇会这么让西方财经界叹为观止吗？
与当地政府有关部门真正的接触是在1986年的冬天。我们相互之间谈的差不多了，他们愿意租，我们愿意用，最后拍板。老夏安排KFC公司由我做东家主人，请宣武区和其他一些领导吃饭，地点定在北京***酒家。
正好这次我到北京是陪着Kandoll先生来的。那时候他已经退下来，不再是CEO、名誉董事长、董事委员会的执行**，他和我都住在钓鱼台。那个时候能够住在那里是很稀罕很了不得的，我住在15号楼。我跟他说：“我们KFC在中国内地的第一个店可能这一次就可以拍板。”他很高兴。那天的宴请摆了5张席。那年月请客兴喝茅台，大家吃饭兴致很高。我们和区长讨论租金的事情，气氛很融洽。我和他们互相敬酒，最后终于把要谈的项目谈完了。他们要求年租365,000元，一天1000元，先一次性付10年，即3,650,000元。一年365,000元还是可以接受的，但是一听说一次性先付10年，老夏和林克龙的脸都变了。他们想这样子可能没办法做了，因为我们合资合约里定的全部投资资金才1,000,000美金。官价换算率是1:3.7，也就是总投资额是3,700,000。而一个地租就要3,650,000，公司根本没有剩下多少钱来投入运转。倾囊所有给地租，下面就没得做了。而他们也郑重表示，即使不给那么多的租金，他们也没有那么多的资金来把后面的项目完成。
王大东这个时候虽然喝了不少酒，但是头脑还是清醒的。尽管左边老夏用鞋踢他的脚，右边林克龙猛扯他的衣服，示意可千万别答应。但王大东却当即一拍桌子：“没问题！就这么定了！”这个时候老夏和林克龙再也坐不住了，倏地从座位上跳起来，把王大东拉出去，说：“怎么回事，是不是喝多了？”他们不知道这个时候王大东已经成竹在胸了。
王大东明白，不妥协就会前功尽弃。
如果一切推倒重来，时间成本更高。
为了让项目继续迅速进行，王大东给了旅游局很好的条件。在同样的心情下，为了得到这个千载难逢的地点，再次妥协也是必要的。
王大东的大脑在酒桌前计算机般地运转起来：不能因为钱的周转问题耽误了，不管怎么样，先把地点拿下来。钱可以向KFC的国际总公司以股东贷款的形式再调100万美金进来，等于是这十年的租金是由KFC的国际公司借钱给合资公司。
他的搭档们还在惊讶。他们不知道王大东的盘算，以为他算错了。
王大东从容地重复了一次，说：“没问题，就这么拍板。”
拍板以后，酒席继续热闹。夏董和林克龙感觉喝的是“汽油”，而王大东觉得喝的是名副其实的玉液琼浆。他为拿到一个“必争之地”，连干了15杯茅台！这是典型的中国作风。但在他的数字管理理论里，又把一切都精确到“小数点后面两位”。
王大东为什么一定要得到这块地方呢？
他说，在此之前，他们到动物园、火车站等地方考察过，最终还是选择了前门一带。那时候，前门是北京客流量最大，消费比较集中的地方。肯德基在总部到中国来之前也做了非常多的工作，各式各样的预算，各式各样的预估，做了十几个调查。我们把鸡炸出来在街上请人家吃，然后问味道怎么样，咸还是淡，卖多少钱他们能接受，做了很多的工作。肯德基投入的资源远远超乎人们的想像。从装修、收银机的调试、电脑的软件到组织各培训部门、采购部门、研究发展部门等等，都是公司投入的资源。另外，肯德基、麦当劳用的收银机都非常昂贵，价格比一般商场、餐厅用的收银机高出10倍以上，但它能显示每个小时有多少人买了多少东西，买了什么，还可以了解店什么时候销售额下降。房租一分都不能少，每个小时都要争取宾客盈门。美国的快餐，比如你今天看到的麦当劳和肯德基的成功，就是因为他们舍得投入资源。
王大东始终认为肯德基完全能在中国立足。
东方文化讲究百年老店，祖传秘方；而西方文化则要求日新月异，求新求变。他说祖传秘方的百年老店最好的一个例子就是狗皮膏药。在美国，狗皮膏药是很抢手的一样东西，狗皮膏药其实是很好的一样东西，腰酸背痛的时候用它非常好。可它是祖传秘方，永不改进。药虽然好，但贴在肉上搞得到处都乌七八黑，难看得不得了，贴上去要拿下来就要了命了。可是它“死”不更改，一百年前是这样，今天还是这样。但是可口可乐，它在早期最成功的是玻璃瓶的包装，后来因为铝罐的进步，它就把最值钱的包装抛弃了，换成铝罐，现在又从铝罐改成了塑料罐，求新求变。
东方文化在开店时讲究只此一家，别无分号，你要吃就到这儿来，排队排得再长我也不管你，你爱吃就来。西方文化则是一本万利，连锁经营。翻译过来怎么讲呢？东方文化经营也像祖传秘方，我开店，只能我有，不能你有；而西方文化的连锁经营是我开了这家店，我知道怎么开，我教你，让大家都有。这是文化上一个很大的区别。今后，互联网使世界变得更小，没有距离，所以中国人有必要通过东方文化去了解西方文化。
东方文化在管理上是向上集权，领导全能。什么事情都请示领导，领导说了算。但西方文化在管理上是向下授权，分层负责，即授权给你，由你负责。
东方文化是子承父业，是理所当然的；而西方文化是只承担财富，不承担事业。
王大东说自己三个小孩没有一个要开餐厅的。而他有些朋友，本想在美国做医生，做艺术家，可是家里爸爸血压高了，马上一个电话被叫了回来说，你是长子，家里的事情需要你来管。在美国大公司没有人把公司传给儿子，而是把公司的股票传给儿子，公司则由职业的管理者管理。在东方人的管理思想里，行业各自为政，你是我的竞争者，我怎么也不会和你讲话，就算住隔壁也不讲话；而在西方社会里，他们虽然竞争，但是通力合作。王大东说他到中国来，肯德基和麦当劳老死不相往来，而他们的老板在美国是好朋友。他们共同参加快餐协会，共同向美国政府申请解决如最低工资问题、劳工保险等问题。东方文化里各自钻营，只要是同行就一定相忌，而不是相辅相成。他觉得这是一个很大的遗憾。
东方文化追求博大广通，名片上头衔越多，表示你越成功。十几个公司的董事加董事长。西方的文化是专一精一，很少有人给你的名片中有两个以上的头衔。只做一行，而且公司也是。亚洲的公司行行都做，而西方的文化是行行出状元，只做一行，但是做得特别精。
东方文化是眼光导向，常常有人说：“这位企业家有独特的眼光。”西方社会里，从来没有人谈CEO的眼光怎么样，绝对都是有策略、按计划的。肯德基到中国来开店绝不是CEO的眼光怎么样，他只是来执行一个董事会做出的计划。
东方社会在管理中非常注重过程，西方管理文化中，则注重结果。
王大东说，这些不是批评，是他看到的几点现象。自从定居北京，他就发现电视台中有一个很有趣的现象，到处都在讲我们投资了多少亿做了什么事，但从来听不到哪一项投资有多少回报。所以导致很多人都在讲做了什么，结果呢？西方的文化不管你做了什么，而注重投了多少钱，回收了多少，本身的价值变成了多少。这就是一个文化上的区别。另外他常常听到形势大好之美言，有时他打个电话到店里问：“今天生意怎么样啊？”“还可以。”“还可以”是什么意思？在西方，如在美国公司，不能用形容词、副词，只能用数字。你说今天生意不错，那到底比昨天增加了多少啊？他从研究所毕业后在肯德基的策略计划部门工作，有一个老师教他，不管是做演讲，还是回答问题，凡是由上司问你什么事情，你永远都马上回答“就是6.73%”。——小数点以后两位，不管是真是假。那个时候，绝对不能迟疑，你能够讲出小数点后面两位来，就没有人怀疑你。这也反映出西方文化一个很大的特点——数字管理。
还是酒。
那天晚上王大东把酒临风，喝了许多茅台。虽然他没有倒下去，但是不记得后面发生什么了。
他隐约记得是林克龙和另一个同事把他扶出了***饭店。他还仿佛记得那个门槛比进来的时候高多了，费了好大劲才走出来。
走是直着走出来的，但是回到钓鱼台宾馆后，王大东半夜突然醒来，头痛欲裂，嘴干口渴。那个时候钓鱼台的服务是早、中和傍晚时有人服务，服务员晚上回寝室就寝。半夜了，没有roomserver，没有24小时营业的店，没有办法，只好喝自来水，连灌几大杯。
王大东像过电影似地想起了许多画面：动物园简陋的临时屋不能置放几十万元的设备；一些衣着陈旧的地方干部在笑着指手画脚；他想要那块地，他们说正在打地基，做好要一年多；一个又一个门槛，虽然它们是那么高，高得让人觉得不可跨越，但他终于还是一一走过来了……
1月4日，北京KFC已经成立。店址地点找到，马上要进入具体实施阶段了。这是1987年的开春季节。这段时间里，我用了很多时间作全盘计划，做这个前所未有的美国快餐登陆中国的计划。太多中国的情况就算是解释给美国总部的人听，也没几个能理解、接受。真正从事这个工作的恐怕就只有我和林克龙。林克龙在早期开发上豁了很大力气。因为他早期还是Cocacole公司的人，所以对于一些文件上的要求，比如说可行性报告、资料的搜集和整理，在香港都做得比较顺利。之后，大致上定下来我们可拿到500平方米的地方，共三层，总面积达到1500平方米，是前所未有的规模。在设计上也大费周章。排列出来12台收银机，每台有2个抽屉，总共24个抽屉，在一楼的一个厂形柜台。设计上一楼只能够做一个厨房和casher的地方，右边一个楼梯。二楼是专门的用膳区，一楼最左边也有一部分小小的就餐区可以用。三楼是作为就餐区与备餐区、收银区综合，可以给包场的。这些主要由新加坡方面在设计初稿，定稿的时候我也在美国、北京、新加坡之间跑，把我的要求反反复复跟设计师讨论。这个设计是前所未有的，准备的量和生产量也很大。KFC在20世纪80年代，最主要的设备是一次可以炸20只鸡的炸锅，是压力型的，前门的店有两个这样的，还有几个附带型的小锅。准备过程主要是准备店的装修，包括材料的准备、工人的监督等。这方面的准备我调用了新加坡一个工程建筑师，叫林思义，他开始过来为细节画图，由美国总部提供技术指导。食材和其他用具的准备由林克龙负责。有些已经从太平洋彼岸运过来，设备运输以香港为集散地，有些由新加坡过来。有些设备的订购、柜材、灯箱广告、价目牌，都在新加坡一家公司订做，一些设备在香港集中，再从香港整套运进内地。这是一个很具体又很庞杂的工作。
准备食材的时候，在市畜牧局的帮助下，王大东亲自到屠宰场区参观。他们带王大东去参观鸡屠宰场，发现所有屠宰的鸡全部堆在一个大的冷冻库里，零下20几度，冻的跟石头一样。搬运的时候用铲子铲。虽然有趣，但是有问题。因为在KFC的规格里，所有的杀鸡都要求新鲜冷藏的鸡，不允许用冷冻的，除非是特殊情况。在美国国内惟一用冻鸡的是Hawaii，用哪种鸡，专家是可以吃出来的。王大东为此专门就这个问题，组织了一次专题讨论。有两个选择：一个选择是改变规格和要求，使用冷冻鸡；另一个选择是改变当地的屠宰环境和保存方式，使用符合要求的冷藏鸡。以王大东那个时候的专业知识，王大东和新加坡主管品控的林女士（一位很认真的品质管理专家）合作，由她收集资料，王大东用新加坡的冷冻鸡来做了些实验。实验发现，在非常成熟的市场，有非常成熟的顾客，他们的嘴巴在鸡的选材上是可以吃出来的，但是一般匆匆的过客并不能吃出来。虽然冷冻鸡比冷藏鸡差，但是这种区别并不是很明显，特别是在中国这个新的市场。另一方面那时候中国新鲜鸡的电动屠宰刚起步，而且对运送过程鸡的保鲜要求很高。因为细菌容易滋生，而国内还不能达到保鲜要求，而冷冻从卫生的角度，食品保鲜、处理等方面考虑还是比较可行的，所以王大东毅然决定在食材上采用冷冻鸡。
为了一个存在的规格（用冷藏鸡）来冒卫生安全的险，王大东再三权衡后觉得不值得。在美国采用的那个规格是因为美国的条件好，冷冻和冷藏没什么区别。但在那时候中国的代价太高，因此王大东立即向总部报告，称国内无法提供冷藏鸡，要么用冷冻鸡，要么不开。对于这一做法，引起总部很大的辩论。但是，就算用冷冻鸡，后来也发现鸡大小和成品的好坏也比较难掌握，所以KFC就雇了两位品质管理员在屠宰场做品质控制，挑选符合要求的鸡，然后再冷藏。
如果今天王大东不说，也许没人会知道全世界肯德基用的是冷藏鸡，而中国用的是冷冻鸡。对于世界性的连锁品牌，在中国可以有所区别。要么不开，要么特殊国情就需要特殊处理。
在KFC的制作过程中，所有的鸡要切成9块。切割是用一个电动的电锯，不能用菜刀来斩，以避免有碎骨头使食客产生安全的顾虑。国内从来没有这种先例，所以决定专门从国外进口这种切割设备。在KFC前门专门设了个地方，专门培训一些人来进行鸡的切割工作。整个过程需要等冷冻鸡运到后解冻，再切割，然后腌制待用。我们已经设法弄了两台小型的压力炸锅，在畜牧局食堂做实验。然后我们就去找食用油，发现国内油在达到KFC炸鸡用油的温度后，用不了几次就开始起泡不能再用了，这很伤脑筋。在美国规格中，凡是炸油起泡后表明油不能再用了，国内的油问题使得成本提高。经过专家分析，发现国内食用油的稳定剂不够好，容易引起分子的分解，于是我们找了食品办公室的夏主任帮忙，找不同的油进行混合，发现用花生油和豆油混合，再加上美国进口的稳定剂，油的使用勉强达到规格，总算解决了油的问题。
还有问题，炸鸡前腌制的时候要裹面粉，面粉里要加特别的佐料，也就是秘方。秘方的佐料是从美国国内运进，而面粉和盐要在国内找。又发现国内面粉质量很差，国内没有细盐。国内的盐炸出来的鸡非常淡，盐粒太粗。面粉炸出来的效果像炸油条，含硅量也不对。所幸的是，当时北京第十二面粉厂与美国小麦协会合资经营的实验性面粉厂，可以提供我们需要的面粉，暂时解决了面粉的问题。细盐最后由美国公司在秘方配料中加入，也解决了。
问题总算一个个解决了。接着，王大东着手一系列重要的市场调查。虽然在香港KFC和东南亚KFC时已经拥有了将KFC的口味推向市场的成功经验，可是，王大东还是希望了解第一手调查实验的结果。于是，先在北京炸出很多的鸡，在学校、在路上给人试吃。开始人们很怀疑，问：白吃，是不是这鸡有什么问题？吃了后，很多人都反应说口味非常好，能够接受。这种测试连续做了一个星期，测试口味怎么样，咸淡怎么样。很出乎意料，接受率很高，几乎是82%以上。
这时候已经接近夏天了，装修工程也在进行。正阳市场还没有完工，只有完工后才进场装修。水电暖三通还没有完成，王大东已经迫不及待地考虑装修了。林设计师和他商量，主要的装修工程还是请香港的装修工头，在广州雇有经验的技工上北京来，一些粗略的工如土建就请当地人。王大东开始并不知道北京装修工程的质量。后来工程快完工的时候，有一天他到北京的工地，看了地上铺的意大利的进口瓷砖，马上让林设计师吩咐拆了重做，因为线不准，平面不平，就让他们（北京工人）铺了三次，还是没有铺好，最后，请广州的技工出马，终于完成了。
其他工程开始也不尽人意。本来预备在夏天开店的，但是由于正阳市场工程的进度而推迟了。随着工程慢慢进行，食材也积极准备，还有人才的募集和培训，如何组成北京KFC的班子等等前期的工作也得以顺利进行。
各项工作已进入筹备高潮，我们决定用一个很先进的PAR收银机系统，这在新加坡的店里已用，所以软件是现成的。12个casher（收银机），10个是用来收人民币的，开出两个是专收外汇券的。因为那个时候有个规定，如果外籍人士没有白本（就是居住证）的话他一定要使用外汇券，所以我们留出了两个窗口专门收取外汇券，收银机的使用训练也需要很长的时间。收银机全部到位后，就请了几个作业工程师来把电线接上。
我原汁原味地记录王大东的这段经历，我希望读者从中读出的不仅是一些苦衷，而是事业如何有成的过程——一旦回首往事，过程也是生命中的一种美丽。
当时担任采购部的经理后来对我感叹，王先生给他们每一个人的冲击非常大，有观念上的冲击，更有管理水平上的冲击。他是到了肯德基才知道自己读大学时学到的东西都不是严格意义上的管理，一切的一切几乎是从零开始。
我们当然不能用现在的眼光来看当时。当时我们还没有服务的观念，没有品质管理的观念，没有许多许多……最简单的采购也无法完成，现在常见的三格盒找不到，小塑料杯也没有；新加坡设计的服装，北京染织厂染了几次也达不到要求……
但这些还不是最困难的，最难的是在一个充满人情世故的土地上执行严格的劳动纪律。
我在后面还要说到，关于人的碰撞，才刚刚开始。
