早在1985年，肯德基已瞄准中国市场，并派来了“南非人”打头阵，但耗费了几年的财力居然一无所获。
当时任肯德基首席执行官的查理德·梅耶（Richerd Mayer）获知王大东已在中国成功开设快餐店后，立即拍案而起：“找回王大东，打开中国大门。”
结果，肯德基比麦当劳早五年进入中国。
而在正式进入中国之前，王大东在新加坡开始了交响乐的前奏，正是新加坡这块“实验基地”，才使肯德基轻而易举地在中国这片古老的土地上得以立足。
横向的移植是一种简单的商业思维，纵向的承传需要创造性的转换。
在中国，餐饮业是最古老与最传统的商业之一。
“吃在中国”、“东方吃文化”、“民以食为天”，源远流长的名菜系与老字号，证明了在这片土地上餐饮业曾经达到的广度和高度。
然而必须承认，几千年来，中国的餐饮业一直没有发展成工业的一种。更多的时候，中国的酒楼和饭庄似乎只是为了很小一部分人准备的。在这里，到外面吃饭一直是件很隆重的事情，除了很贵族的公子哥们，一般民众并没有奢侈到以饭店的餐厅为自己的厨房。正因为如此隆重，我们的餐饮菜谱才出奇的绚丽多彩。在中国，酒楼的吃是一种艺术，一种高贵的享受，而不是一种大工业。
同样可以发现，以往中国的快餐习惯只是早餐，这才是中国的草根文化，拥有从南到北从西到东无处不在的市井生活风情。但遍布街巷的这种早餐摊铺，又过于简约化了的自然经济，也从来没有成为一种有影响的大商业。
王大东一个人的力量并不足以改变这种沉淀多年的现状，但天津的成功让他看到了一个可能，一种前景：世界已经变了，中国也不例外。
拥有世界上最多人口的中国，在经过几番折腾之后终于吹响了经济改革的号角，经济的发展促使城市化飞速前进。社会分工的进一步确立，生活节奏的忽然转变，这一切使得餐饮业在中国即将到达“井喷”时刻，王大东与其他国际餐饮业人士一样非常看好这一前景。只不过王大东与他们不同的是，他已经是近距离地接触到了这一跃动的中心，而其他人要不只是临渊羡鱼，要不还在隔岸观望，在很远的迷途中。
就在王大东开始注意到“肯德基”在中国的极大潜力，并力图通过在中国主要地区让个人赢得特许权，利用授权法，把肯德基家乡鸡引入中国的时候，肯德基公司同样注意到了王大东。
许多年后的2002年春天，拥有肯德基品牌的百胜公司CEO满脸春风地在中国宣布，肯德基第700家分店在兰州揭幕，肯德基在中国的发展速度已经超过了美国本土的时候，我正在与一位台湾媒体同行吃饭，这位同行用不解的神情问道：“这真是奇迹，在全球肯德基都几乎输给了麦当劳，唯独在中国，肯德基似乎赢了，这究竟是为什么？”
“为什么”的问题暂时不去回答，但在抢先进入中国市场上，肯德基却真是捷足先登的，因为肯德基与王大东有一次甜蜜的谈判。
王大东又回美国去了。因为“敖奇”的成功，他被邀请回到了肯德基公司。事情的原委是这样的：“我在经营温帝（Wendy，类似于肯德基的快餐店）的时候虽然已经离开KFC，但我和当·多耶（DONLC，KFC时的同事）还有MAYER都保持有社交式的联系，朋友之间的联络，所以他们知道我在天津有了成功的开始。正在这个时候，KFC被520yd.com烟草公司从休伯林（Heublin）手里买过去了。烟草公司有三个经营项目，一个是烟草，另一个是饼干，第三个是肯德基炸鸡。那个时候的烟草公司已经就饼干和烟草在中国跟轻工部进行某种程度的探索和讨论，准备在中国设厂合作，所以也请了当时的轻工部部长杨波到美国访问。在杨部长访问期间，KFC也请他去看过，杨认为KFC可以推广到中国来。”王大东对此记忆犹新——
杨波部长是促使KFC到中国来的一个推动者。由于有杨波部长的建议，烟草公司的高级董事长们就向KFC的总执行梅耶（Dick Mayer）施加压力，要求在中国开设分店。肯德基为此成立了一个远东和中国的区域部，由一位副总裁主持。但那个时候总部像其他美国大公司那样，对远东和亚洲特别是中国的事物不了解，他们请了一位负责这一区域的副总裁谢瑞伯·索（Soh）。Soh的国籍是南非，没想到南非国籍当时在中国不受欢迎，得不到签证，所以他那段时间根本来不到中国。在香港的时候，公司也雇了一些香港员工，准备做进入中国的打算，由于领头人不能够去，也不能够和中方的人谈判，所以中级和下面的人跑来跑去也没有成效。梅耶（Mayer）一方面为不能够迅速打开中国的市场烦恼，另方面520yd.com一直在施加压力，希望他能早日做到。所以他在听说我成功地在天津开了敖奇快餐后，曾经说过，为什么我们这么大的公司，在香港有那么多的雇员，有那么好的办公环境，结果经过几年时间还不得入其门。而托尼·王一个人单枪匹马就把它给搞定了？总裁发话了：“找回王大东，到中国开店！”这时候KFC的国际部总裁是斯蒂福·菲林翰（Steve Fellingham），以前是国际部财务长。他在Dick Mayer的办公室打电话给我，希望我能够有机会回到KFC。
我在接到电话以后，曾经回应给梅耶（Mayer）说，我现在自己有餐厅，而且我自己有公司，现在我赚的钱已经高过你们公司能够支付的薪水。美国的大公司都有个规定说哪个职务能拿到什么样的薪水，我赚的钱已经高过它（薪水限额）；而且，我享受了太多的自主权，美国的一些大公司，特别在机关里，都有一定的限量职责。
我虽然是这么说的，但是在成功开设敖奇快餐的过程中，有一个非常深的感触和经验，就是中国的餐饮市场如此大、也如此落后，在整个大环境中，不是私人或者小公司的力量能够打破这层坚冰，需要大公司来进入，需要大公司资源来支持。这时候我真的想KFC能够提供这样的资源和能量。在这样矛盾的心情下，Steve给我打电话邀请我回去面谈，我1985年回到KFC商讨重新加入的问题。这是我人生一个重要的转折。促成我做决定的有两个方面的原因：第一，虽然我的薪水会比我开公司时少很多，但已经非常优厚了；第二，真正吸引我的是能够用如此庞大的资源把餐饮业带入中国。Mayer先生答应能够给我需要的自主，当然不是无限制地来开发中国。这样，我回到了KFC，任亚洲东南和中国市场的副总裁，并直接报告于Steve Fellingham先生。
这显然是一次意义深远的会面。王大东不可替代地成为即将为肯德基撬开中国市场坚冰的人选。肯德基在其全球布局中盯住了东亚，盯住了中国。王大东也知道他的竞争对手同样虎视眈眈。这不仅是一个比决心、比谋略的时候，更是一个比速度的时候。
让我们也来审视一下王大东这个人。
王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，有过严谨的专业训练；曾经是肯德基公司多年的中层雇员，熟悉并理解这个企业的特有文化；特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验。这份简历在当时实在找不出第二份来。
就这样，1986年6月，王大东上了飞往香港的飞机去履职。
1986年6月27日，是王大东具有历史性意义的一天。他奉命先赴新加坡上任。那天航班上华人特别少，王大东陷入了沉思。他想到，当年从台湾赴美留学、就业，不就是为了掌握技能，对生养自己的故国有个回报？如今自己已近不惑之年，走过了千山万水，又图的是什么？图的不是用一双“金手指”试着搭架一座中美商桥么？
到新加坡上任的第一件事，是把肯德基远东地区总部由香港移到新加坡。第二件事，是把新加坡的肯德基股权买回50%（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的）。两者出发点都是为了开发中国市场，进军内地的餐饮业。
有人会问，既然开发中国市场，为什么要搞这么一条“曲线”，总部离大陆更远了，是否南辕北辙？王大东的理由相当充分：其一，肯德基曾在1970、1971年到过香港发展，但失败了。1980年又进入，只开三家，也不成气候；其二，香港人当时不会讲普通话，所以缺少人力资源。而新加坡流通普通话，这是最大的人力和顾客资源。这样，表面上是搬得远了，实际上是“远水楼台先得月”。王大东欣欣然地说：“如果没有这两个举措，肯德基在中国的发展也不会有今天。”
王大东是举家迁往新加坡的，太太与三个孩子的同行，似乎要证实王大东将这次远行理解成个人的一次破釜沉舟。王大东寻思着，也下了决心，这一回一定要成功，因为只有新加坡的成功，才会有即将到来的中国的辉煌。
提起快餐业，一般人认为肯德基（KFC）和麦当劳（Madonald）显而易见的不同是：一个卖鸡，一个卖汉堡。KFC主要是以餐食为主。人们把KFC看成是吃早、晚餐和正餐的地方。而Madonald是小吃、便餐的地方。所以很多年来KFC一直想跨进便餐的领域，Madonald也想在正餐领域有所收获，正餐卖得更多，使每一项交易额增加。KFC的每一项交易额比Madonald高，但是交易次数不够Mcdonald多，尤其是正餐时间过后就没什么人了。有鉴于此，肯德基交给我一项任务是，介绍一个上校汉堡，就是有上校商标的，是一个鸡汉堡，中间是鸡的碎肉，夹在面包中间，再加一些酱。那个时候，新加坡作为试验市场，我参与了这个汉堡的介绍和策划工作。我们定于某月某日的一个礼拜天推出这个汉堡。我们决定在推出之日，只要到KFC来的人，就可以免费领一个上校汉堡。我们预备了一定数量的汉堡在当天发派。然后，开始在媒体上介绍这个活动，鼓励大家来领汉堡。结果，那天每个点都排满人。有人拿了一个又去排队，队伍很长，我们尽量提高服务速度。结果第二天的《新加坡早报》把长龙的照片登了出来，写道：“我们新加坡的人贪便宜而被跨国公司的市场力量左右”，发出一种鄙视的呼吁，认为新加坡人实在太丢人了。为了一个免费的2块多的汉堡这样子来排队。另外也有读者争辩，这没有什么不好，这本来就是个市场行为。这个营销活动居然引发新加坡媒体大战。我们没有表露自己的态度，这是市场行为，是为了把新产品介绍给每个国民。总而言之，这次促销所造成的轰动是KFC从来没有的。虽然有这么好的社会效益，但是KFC在传统的“去KFC吃正餐”观念的左右下，便餐汉堡市场还是没有多大的改变，产品结构没有能突破10%，仍没有突破正餐销售的框框。
王大东要在新加坡证明的实际上并不全是个人的能力所为。他视通万里，横刀立马，决计以此为“实验基地”，向总公司证明肯德基也能够在东方获得成功。今天西方快餐在全球的发展已经不用怀疑了，但在当时还是一个问题。王大东面对的几乎是一片废墟，一块马尾毛提不起来的豆腐。新加坡的肯德基因为原业主卢亭枝先生在财务及个人生活上发生了一些问题，导致业务一落千丈，工作了很多年的一位日本籍总经理也怅然离开，只剩下一位财务经理维持着。
王大东下车伊始，并不立即大张旗鼓地宣传与炒作，他知道还不是立马获得注意力的时候。他用了一段时间在新加坡的分店里观察。新加坡地处热带，人们习惯夜生活。王大东发现，半夜仍有客人穿着睡衣举家出来吃饭，这个场景，让他有了更大的在“夜”字上做文章的信心。
这是一个绝好的餐饮市场，肯德基要在这里打一场翻身战。他的眼光已经越过了新加坡更北的地方，那是他的事业最灿烂处——中国。新加坡将成为肯德基向中国发展战略的基地。
万事开头难。百废待兴既要重视过程，也要注意细节。
先得从细节做起。王大东决定给新加坡肯德基一次彻底革命。革命首先从重振形象开始，他开始一家一家的改造原店的设施，从外部结构到内部装修。一个美国派来的设计师小组配合新加坡的设计师林思义参与了这项工作——林后来对中国市场开发做出了重要贡献。
脱胎换骨的旧店改造是与粉碎原有的经营思维同时进行的。王大东干了两件当时被人指责的事。第一件，原来新加坡的肯德基出于当地饮食习惯是进行餐桌服务的，顾客是坐着叫菜式的进餐，收银也是餐后桌边服务，当地人已经非常习惯这种消费方式。行业的竞争大打服务牌，快餐店出于无奈也采用了传统服务手段。王大东说，这不行！慎重考虑之后，他停止了桌边服务而采用柜台服务，因为新加坡已在渐渐形成高速的工业社会，现代化的服务最终会让顾客受益。王大东顶住了老的管理者及合伙人的压力，顶住了刚开始时的顾客反应，经过阵痛之后，柜台服务成功了。另一件事，是将原先乱贴在墙上的菜单全部淘汰，换上了统一的全新的标识。制服也将肯德基传统颜色放弃，而使用了一个地球色即棕色及浅棕色，这也引起了很大震动。值得一说的是，后来北京首家肯德基店开张，便使用了这套制服。
硬件软件双管齐下，培训当然是重中之重，王大东成立了训练部。这个部门不仅为新加坡进行员工培训，而且着眼于未来的发展。培训部经理沈启顺后来成为北京前门店第一任总经理，北京的经理级员工在新加坡整整培训了一个月，北京的全体员工也是以新加坡店录像为教材进行学习的。
作为一个企业的领导，要有战略与策略的眼光和思想。企业最后的指导原则，应是企业的战略及策略计划。战略、策略不同于企业的销售计划、市场计划，必须是在客观分析，整理整个企业运营环境、资源以后作出的一个深思熟虑、符合规律的可行计划，不但要顾及企业眼前的需要，更要顾及企业以后的需要和发展方向。
王大东立足新加坡，但新加坡并不是他事业王国中的皇冠，他的皇冠在中国。与其说他是在精心打造新加坡品牌，不如说是为了日后腾空而在构筑“实验基地”。
战略眼光在亚洲，策略从脚下实施。
就这样，新的形象带来新的效益，KFC在新加坡变得热闹起来。一个新面貌、新产品、新制服的新店建立起来。KFC的营业额上涨得非常快，公司财务状况变得很健康，终于走上了正确的轨道。
这个时候，投资伙伴也好，公司同事也好，对我的能力充分认同了，有信心了。他们对我的意见言听计从，希望KFC更强大起来。因为新加坡的成就，地区周围其他国家的授权经营开始有了信心，变得活跃起来。这对我的工作开展有很大的帮助。
那时候授权市场最大的是马来西亚，已经有100多家了，而且东南亚和中国区最主要的财务来源就是收马来西亚的授权费了，我每月几乎都要到马来西亚一次或者两次。那里也是由Innowest控股的，Tan Daban是主要的决策负责人。他每天的工作交给马来西亚的两位高级负责人。一位是斯汀，他负责营运开发市场；一位是王小姐，是位已婚中年妇女，在马来西亚KFC很久了，负责财务、行政和营销。我每月去和他们讨论有关事情，理顺财务，参观、巡视店里的情况。他们看到新加坡一些新做法的成功，也就很自觉的跟着做，把以前和新加坡一样的做法（因为之前他们是属于一个公司的），往现代化方面去改变，进行得非常顺利。
印尼有位叫理查德·格莱尔（Dick Glier）的，他是第一位在印尼开超市的。超市是他的主要业务，超市是以他的名字命名的。在雅加达的超市就叫格莱尔（Glier）。他开设的KFC与马来西亚和新加坡不同，比较简单，主要的销售是一块鸡和饭，浇点鸡汁在饭上，不能够真正表现出美国生活方式。Glier比较保守，他们觉得印尼市场比较落后，所以推行印尼的现代化用的功夫比较多。但是看到新加坡的成功，Glier还是非常愿意来参与改进的。印尼店分布复杂，在巴厘岛有四家店。我在雅加达的时候，有天开完会结束访问，正准备去机场的时候，Glier跑来跟我说，王先生请等等，我有位同事想来看看你。我觉得很奇怪，原来是一位快到50岁的华侨妇女，是GLier的会计主管。她非常激动地和我握手，就说了一句“你好吗？非常高兴和你见面”，眼睛里一下子充满了泪水。我当时不明白怎么回事。寒暄后我就去机场。路上，Glier跟我说，那是他们的一位老员工。听说我现在是KFC在东南亚和中国地区的总负责人，几乎不能相信KFC那么大的公司能够让一个华人来担任这样高的职务。因为他们在海外长期受殖民地统治，受到被作为少数民族的歧视、压迫。KFC在印尼曾经是由澳洲人来管理，商业上高级人员从来都没有华人。所以她不相信，要出来和我握手，亲眼见证。
当时我激动不已，更激励自己要不负众望，把工作做好。我刚接手东南亚和中国区市场的时候，是一位南非白人叫谢瑞伯·索（Shiraber Soh）的在管理公司，后来大概觉得他能力有限，公司在几年里渐渐把在东南亚和中国的市场分出给日本这个区来经管，包括台湾、韩国，还有泰国。我接手时还不能一下把他们都拿过来。
我还有一个主要市场是香港。我接手后香港已经授权太古洋行。太古洋行负责这件事情的最高执行官是邓莲如（译音）女士，她的手下有一位负责贸易公司的赵先生，而实际负责KFC业务的是廖先生，他是贸易老手。具体负责KFC的是一个总经理，叫海伦·张（Hall en Zhang）。他们已经准备开第二间店了。我到香港的时候，这个店已经做好，我参加了它的剪彩。在我接手之前，区域总办公室在香港，当地一位林克龙先生负责中国区的开发，两位澳洲来的专门负责授权市场的监督管理工作，一位秘书黄小姐。我向他们宣布区域总部将迁往新加坡，两个澳洲人不太愿意，想留在香港或者回到澳洲。我尊重他们的选择，决定保留香港的办公室，留林克龙和秘书黄小姐。在此，由香港办公室来主导中国开发行政上的工作。而在新加坡的新区域办公室则要主导整个区的运行和中国区开发时需要的人力和营运上的支持。香港的办公室设在奥斯汀道，我觉得还不错。
说到这里，新加坡的成功让王大东长长地舒了一口气。他知道，与十多亿人口的中国市场相比，新加坡毕竟只是前奏。
他的中国市场正曲快开演了。
