一本书再长，总有写完的时候。
一个故事再曲折，总有到达结局的时候。
一朵烟花再绚丽，总有归于平淡的时候。
那么，什么才是永恒，才是生生不息、恒大恒久呢？
王大东说得好：一颗纯正的心可以不朽。
行人并不长久，是道路长久；再亮的火把也会熄灭，是心灵的火永不熄灭。
王大东比较欣赏日本企业家松下幸之助，他不只一次对我说松下的故事——松下幸之助也曾与餐饮业发生过关系。那是这个制造业大王还在当学徒的时候，松下最大的乐趣是去一家他常去的小饭馆吃一碗面。松下那颗幼稚的心有时感觉：“那家饭馆的面很好吃，而且对仅吃一碗面的人也很客气，我一定去那家饭馆吃饭，因为不仅好吃，出品又快又亲切。”
许多年后那颗心灵变得沧桑了许多，当然也坚强了许多。这个已是世界级企业家的人说道：“现代企业的经营要诀与那家饭馆没什么两样，把好的商品尽快送到，亲切而仔细地说明使用方法，以这样的态度去做生意一定会成功。”
王大东还说了松下的另一件事——
1934年一个春天，松下幸之助冒雨去访一个客人，由于道路状况不好，他的车子一路上几次把泥水溅到行人的身上，他内心感到歉疚。当天他在对员工的谈话中说到：“不只是道路，这世界只要留心去看，应该还有许多当做的事。”
松下因这件事醒悟，工作是永远不会有尽头的。
王大东向我提起这件事是想说明，人生有止境，事业永无止境。
松下幸之助死了，松下品牌还在。松下幸之助活了80多岁，松下要做百年千年品牌。
王大东说：品牌是我的又一次生命。
一个人的生命也是“品牌过程”。创造这个品牌，管理这个品牌，成就这个品牌，就叫一生。
品牌要有性格，性格是生命。没有性格你就不能从茫茫人海中探出头颅，你就不能超越自己达到俊杰。保持你的独特性、原则性，才能凸现你的存在。
品牌要有美誉度。心灵的丰富是一回事，心灵的伟大又是一回事。
王大东说：秦始皇与孔子，谁才是真正成就伟业者？
万里长城今犹在，不见当年秦始皇。
秦时明月汉时关，万里长征人未还。
最经得起时间考验的，是纯正的心灵。
心灵与心灵需要沟通，需要理解，企业何曾不是如此？沟通与理解，是市场的至上法则。
最有力量的不是力拔山河的猛汉，而是川流不息的思想。
那天，在广州，下着暴风雨。似乎广州有史以来从没有下过如此猛烈的雨，雨让白天变得不像白天。
我和许多人一样，必须在规定的时刻走出家门。
现代人忙得其实顾不了太多的季节更替，雨打风吹。
就在我走上阳台的那个瞬间，那一习惯中的过程在那一时刻没有按生活惯性走下去。我比平日多驻足并眺望了5分钟。就在这短短的5分钟，我感到了一种说不清楚的情绪抓住了我。
天空云走雷奔，雨线成帘。远方似有似无，浮动闪烁。除了雨声满耳，这个世界再没有了其它的声音。我就是在那一刹那，顿悟了什么，但我已不能用文字表达。陶潜说：此中有真意，欲辩已忘言。我不相信玄学，但相信心灵的瞬间。
感谢那个5分钟，让我决定了我工作的另一个计划，毅然将这本已经被我休笔的书奉献给读者。跟随王大东，亲历他的轨迹，对我而言，也是一种人生意义。
永远升华自己，这是我与时光对峙中的武器。
转眼已到2004年，中国的连锁经营已经乱花迷眼了。
王大东，第一个将这种营销模式带到中国的“连锁教父”，这个开拓者，这个成功者，这个失败者，这个试验者，这个集大成者，应该有潮汐般的感悟，应该有大海的感情，但他并没有滔滔不绝。
他总要用专业语一次次解释：授权者与被授权者应如何如何？法律与信用是如何建立起来的？行业的进步是如何开始的？
上帝说要有光，于是光诞生了。
一切必须有个开始，春华秋实。
王大东在中国的事业也如同播种机、宣传队！他也许不是一般意义上的收获者。中国国门开启，他闯来了。他用自己的学养滋润一个行业；他用自己的经验传播办了一所没有围墙的大学；他用诚意的微笑点燃了“微笑服务”之火；他用法律意识搅动了连锁市场；他培养自己的合作者，也培养自己的竞争者，甚至连他的挫折也成为后来者的路标……如果说，巴尔扎克曾言及资本主义社会“每一笔巨大财富的背后都隐藏着罪恶”，那么王大东来到中国发展，置于有特色的社会主义语境中，其财富的背后应是倾情的管理和智慧的付出。他被人尊为“中国快餐业之父”，既名副其实，却又不仅仅是个人的行为。因为对于一个有志向的人而言，没有个人的成败，只有整个事业的成败。
现在王大东可以欣慰了。他所钟爱的餐饮事业已呈蓬勃之势，他一生心系的连锁经营方向已越加发展，不断成熟。
他也是收获者啊。这种收获不是许多人敢奢望与狂想的，只是王大东种瓜得瓜，求仁得仁。
但并非没有浊流。
就像婴儿不是没有啼哭，成人不是没有感冒一样。
播下龙种收获跳蚕，在这块土地上发生的还少吗？
中国的连锁经营事业本身也是“一半是海水，一半是火焰”。中国有全世界最悠久历史的封建统治传统，有世世代代家族传递的小农经营意识。对于品牌连锁，授权经营中的许多关键环节，比如品牌作为无形资产的有偿使用；对于连锁经营中的核心：产品标准与管理标准的建立与严格执行；对于资本合作中的权利与义务等等，仍然陌生大于熟悉，抗拒多于接受。
连锁经营这条路在中国并不好走，注定有崎岖与坎坷。
我任羊城晚报财经主编时曾采访过步步高总经理段永平先生。这位以敢言和独特思想而驰名的年轻企业家，用一种不屑的语气表达了对中国连锁业的悲怜。他说：“在中国搞连锁的人，连国情也不懂。”他还说，“不了解民族心态，才认为中国可以连锁经营。”段先生没有说错，但他也只说对了一半。
彼时彼刻，不等于此时此刻，更不等于未来。
还是说到鲁迅，这位深刻的智者用文字来挖掘民族的劣根性，用他偏激的风格来警示国人，苦药重剂，目的也是医治国殇。
中国人遵从天不变道、人也不变的东方哲学，也相信日新月月的发展观念。子在川上曰：逝者如斯夫，不舍昼夜！民谣也唱：山不转水还转！
反对虚无主义，不是反对问题与现状；反过来，针对问题与现状，虚无主义解决不了问题。
雄关漫道真如铁，路漫漫其修远，这不代表一定要停下脚步。
其实中国连锁经营面对的问题无非是两个层面：一个是经验不足，需要累积与探索，这个方面正是王大东一直努力的，假以时日，以中国人的聪明才智，以中国众多的有志者形成的庞大团队的气势与力量，转化观念，更新传统，启发民智，培育商才，召唤商德，前景非常看好。第二个层面是法律方面问题，少数人恶性的钻法律漏洞的行为，对这个行业的发展非常有害。一颗老鼠屎坏了一锅汤。不能否认这个行业鱼龙混杂，林子大了什么鸟都有，本很正常，但法律是维护这个行业的正义所在。一个社会不会没有歹徒，但只要邪不压正，只要正义的阳光照耀每个角落，这个地方总是以欢笑为主流。
要警惕啊，善良不能被恶人所利用。当西方的传销到这个土地上变成了“老鼠会”，人们有理由审视中国的连锁经营不要变成圈钱的机器。
2000年，我在广州参加了一次连锁经营峰会，从材料中，我发现一些小品牌新品牌也纷纷进入连锁业；2001年，我发现广州东风东路上，一家连锁的店面换了另一家连锁招牌后又消失得无影无踪。2003～2004年连锁招商的广告风起云涌，一些媒体不得不打上了：“连锁经营有风险，投资应慎重”的告示语。
如今，王大东一直在观察这个行业。他说：必须弘扬行业主流，才是让人们更有慧眼，明辨是非。在他看来，连锁经营法出台已很迫切了。同时用市场解决市场问题，树立品牌意识，拓展核心竞争力，拥有良好的管理与盈利能力，加上契约信用与法律精神，逐步形成自己不可克隆的企业文化。这才是连锁经营中的“人间正道”。
王大东40岁时曾说过：我还只有40岁！王大东今天还会说：面对宏大的事业，我不觉得自己衰老。或许他也会像一名登山者站在高处想：我的下一个目标已经出现了。
对于王大东而言，这本书此刻不是尾声，而是又一次再出发。
我知道这本书因为各种局限没有充分表达王大东这个经营奇才的理念与慧心。尤其他独到的经营手法，并不是每一个爬格子的人能入木三分地解读的，甚至他的灵魂，我至今未能触及。他在这个行业被称为“先生”、“之父”，而我对这两个词的含义尚未能弄懂，自然不能刻骨铭心。我并非缺少与他的“零距离接触”，而是缺少这个行业工作的体验。隔岸相望，我只看到了微茫渺忽。
王大东所投身的事业是个海，我所能获得的只能是杂朵簇簇的浪花。浪花总是没有尾声的。
采访实录之一 肯德基中方董事长如是说
在北京建国门罗杰斯二楼会议室，我见到了当年与肯德基合作的畜牧局夏局长。我们的谈话常常被王大东风趣地打断。
叶：
夏老，我一直关注王先生。我和王先生想把KFC进入中国的历程写成一部书。在肯德基发展历程中，您也饰演了重要的角色。回忆当年，我相信您也百感交集，一定有许多话想说吧？
夏：从1986到1992年，KFC被cocacola解除关系，那时开始在北京搞KFC。我觉得王先生最大的特点是敢决定。不论当面还是背后，我都是这样说的——那时候两个重要决定都是他做出的。不是他，KFC在中国可能要推迟五年。再一个，不是王大东，第一个店打不了那么响，打不了那么快。在他之前，有个南非的副总裁，忘了名字了。他1985年3月来跟我谈这个项目，要来中国投资立项。他到处看，到处照相，让总部决定。因为那个时候中国经济环境还不像90年代那样开放。
叶：
南非人也和您接触？
王：
对，他来过，是我的前任。我从互联网上查到的资料说第一个来中国接触的就是那个人。
夏：那时候中方是乐意跟他接触的，但南非人用了几年时间，也花了不少钱来和有关部门谈肯德基的合作事项。由于沟通和利益分配等方面的问题，这个南非人并不受到中国的欢迎，文化背景差异、语言沟通的障碍使他和中国方面的合作最后以失败告终。接下来谈合作问题的就是王大东，先行者南非人的失败同时也就是王大东能够获取成功的前提。
在股份问题的洽商中，中美双方所占的股份比例为：中国占股47%，美方占股51%，之间留有2%的股份空间，作为授权者应缴纳给授权主的授权费。该授权费来自于该家被授权店的总营业额中的2%。相比之下，2%比例授权费在世界各个国家被授权开张的肯德基合作重要条约中，可谓是绝无仅有的事情，在中国也是一个破例。因为，按照肯德基授权主与授权者所签订的合约惯例来讲，除了中国北京的这一家授权店，其他国家地区都是在按照5%的授权费付给肯德基授权主的。当时由于王大东的极力坚持2%的授权费，并向总部呈递了他果决的看法：即在中国这样一个特殊的国家，如果美方不同意把授权费降到2%的话，那么合作将绝无可能。于是，在王大东的强硬作风下，合约上的授权费的数目就变成了2%，而非5%。我们的领导并不了解KFC的意义，谈到投资的时候就说，畜牧局不投别的资，就给你10台炸锅，我们就给你炸鸡（以前闭门造车，买了两台车子，里面放了10台炸锅，想开着炸锅车走到哪里有人要买炸鸡，就在哪里炸了卖。买回来没有两天，就废弃在那里）。
王：
他的“如意算盘”想的好，不出钱，我就投这两台车。我还记得，当时我一听，掉头就走。还有，当时来接我的是上海牌轿车——老上海，除了喇叭不响，哪里都响。好不容易等完红灯，该往前走时，就死火了，后面的一溜车猛响喇叭，一个个怒目相视。
夏：后来就这样定下来了。看来是少收了点，但是从长远来看，如果按原先我们和王先生决定的，我们1998年就已经去到10几个省了，上海、西安都欢迎我们去，说机票自己出，到他们那去和他们签意向书。所以到后来衡量，一个城市现不现代化，就看有没有KFC。一个商场顾客能不能被吸引进去，就看有没有KFC。1986年3月，让我去参加全球KFC年会。在年会上，我发现全世界大概有8000家的大餐厅（KFC）。我被引到KFC上校太太面前，她90多岁了，出来接见大家，我很受感动，还有她两个女儿。所以我觉得回去要把KFC引进中国这事给宣传宣传。
叶：
当时为什么想到要和畜牧局合作那么怪呢？
王：
因为有鸡嘛。
夏：当时管畜牧业的轻工部部长叫杨波，他到过美国，知道肯德基。我对他说，KFC想把项目往中国引，要跟哪个部门合作？他找了三家，一家是畜牧局，一家是蛋禽公司，一家是农产局，考虑鸡源问题，一家一家谈。那时候是南非总裁。谈的时候，先是蛋禽公司，因为它有禽有蛋。第二个是我们，一谈，就倾向和我们合作。因为我们已经有了生产车，有了设备。那设备是我们老局长去美国的时候看人家肯德基就这么做鸡的，想想我们也有鸡，就弄回设备来自己干。但哪有人家那能耐，后来就废弃了。我们条件好，老局长有兴趣做，而且我们有北京最现代化的大鸡场，有鸡屠宰场，从荷兰引进的设备，每个鸡场有大概10万只鸡。南非人一看，非常高兴。他跟我一接触就觉得这个领导实在，所以也没有怎么去和农产局接触，但是怎么合作还没有定下来。扯来扯去老没结果，轮到王先生就是敢决定，他定下来后，就开始找旅游局。旅游局是那时候的第三家合作者（旅游局、畜牧局、中国银行）。找这么多家合作，是由于第一个合作的是畜牧局，但畜牧局出不了那么多钱，而外方又不愿意出太多，所以就找别家。
王：
老夏找了旅游局，好像食品工业办也来了，是吧？
夏：轻工业部长到北京找食品工业办。畜牧局那个年轻点的局长说，鸡我有的是，炸出来就那么点东西（赚的不多），为什么要投那么多？把现有的车算进去，大概50万。50万你还不够啊。当时定的是700万，一期总投资。局里党委说：“老夏，你要觉得可以做，你就做。局里不够钱，你可以去筹资。”我说：“那我可以去借吗？”局领导满口应承说“可以啊”。所以我就去找了旅游局的局长，他问我投多少，我说投100万吧，我这里有50万，这样可以把这个事情拿下来。
王：
这中间还有个旅游局的副局长，管财务的。他跑来跟我谈，我最后跟他讲，你有钱没有？有，放银行了。我说我给你5%的利息，超过这个是你的，超不过我包。
夏：后来他们派了外经处副处长去天津看敖奇快餐。现在她调到外经贸委，是主任助理了。她就说，可以干。这样旅游局就投了进来。但是，还是只有150万啊，总投资还不到375万。王先生说，一期投资是307万，现在你们（中方）那部分不出，就四六开，中方刚好100万。到第二期又加了点。
王先生的第二个贡献是有魄力，有胆量，光场地当时就投资100万。在确定场地的时候，我找了计委副主任王广全，他给我介绍了宣武区副区长。
王：
拿下场地首先学会和他们喝酒，那人喝酒很厉害啊。
夏：对。当时就和他们商量。那时候正阳市场一号楼已经建好了，四号楼还没有盖起来。他说你们要的话就给你们4号楼吧。4号楼还没有挖坑（打地基），完工要一年多。过了4天，王先生说，老夏，现在政府部门不能搞商，二号楼劳改局投了300万，已经投进去一年，建起来了。我说王先生你要想拿3号楼，我去给你们说，你要不拿，很快就380万出去了，一次给。每年38万，一次给十年的。现在看来这是KFC全球店租最便宜的。一年30万，现在所有KFC的店租一年都100多万，所以说他有魄力。1600多平方米，要一次性付清，敢不敢要？我们前期总投资才375万人民币，场地就要380万。敢不敢？当时总经理林先生就不敢了。王先生说：要！干！这个店在世界上是最大的，营业面积1600平方米。美国的KFC数量不少，新加坡的也没有那么大。如果不要，那就要重新找伙伴。干，就要贷款。那时候我找了中国银行，贷款140万，王先生从美国股东那贷了100万。银根特别紧张。银行很鬼，他一看，效益好，比其它企业借贷强，所以决定入股，再贷款。我们1987年11月开业。银行说我可以到9月份的时候再算息。我跟王先生一合计，行。这样就把资金解决了。银行是中方的最大股东，占21%，行长牛增光，山东人，谈判的叫江忠星。最后变成畜牧局10%，旅游局18%，外方是51%。畜牧局除了两台车，10个锅，还有个人。一个董事长，不坐班，他们聘我做董事长。
王：
结果他成了局里最富有的局长，坐的车比谁都好。
夏：买锅是在1985年，是赵华达买回来的。
叶：
他的思路很开放啊，能从美国买“设施”回来。
夏：他一到美国就觉得美国人这东西很好……这个就是魄力的问题。王先生很有爱国心，为什么我说这个呢？就说那2%的问题，是专利费，美国都是要5%，还有5%的广告费，都没有要。我们用KFC的牌子，要用人家的技术，人家要给培训员工，这些都是很优惠的。开张时我们义卖一个礼拜，支持“两会”——农运会和亚运会，赞助费用不少，几十万，就是把这个礼拜的销售额，除了交税外全给了两会，亚运会给了11万，农运会给了11万。
王：
那个时候老夏人称“散财童子”。没有哪个项目像KFC那样立竿见影的。
夏：那时我想，我在肯德基已经拿那么多钱了，畜牧局的工资我就不要，10年我都没要工资。不要工资好办，但是对我影响很大，两次提工资我都没有份。现在我就靠养老金，养老金的收入比别人少了一大笔。工资没有了，福利也没有了。
叶：
KFC为什么不给你“福利”？
王：
KFC给他的工资已经很高了。
叶：
但是现在他退休了，你们又不给了？
夏：这个就一言难尽啊！
王：
这是个很有趣的问题，当年你在肯德基拿的工资可以吓死人，你现在拿多少钱？
夏：2500元。
叶：
同类的局长拿多少？
夏：4000多元。
王：
我那个时候想，你们畜牧局最好的车就是上海，动不动就抛锚。我说你们畜牧局的人来KFC就要用最好的车。那个时候你老夏坐的是公爵王吧？
夏：是皇冠1.8，后来是尼桑，就是公爵。那时候上海轿车，在北京除了市委领导外都是这种车，或者是伏尔加。我先是丰田107，后来是尼桑，最高级的是尼桑公爵王。从效益上来看，我觉得王先生有眼光。王先生还有个有气魄的地方，开业的时候，出了10万美金用于租通信卫星。这个宣传大啊！在美国都可以看见，在北京天安门对面开了KFC啊！
王：
那个时候要想见我，得排队一个星期。全世界什么社什么社的都要采访。老夏每天抓到我，就是要我的时间，说有记者要采访我。我租了一个卫星啊。全世界只有一个地方看不见，就是台湾，只有台湾不让看。全世界都看到开业的盛况。开新闻发会时候，英国路透社的记者问我，为什么在天安门对面这个地方开KFC？那个时候还没有完全开放，“如果毛先生活着，他能让这么做嘛？”天安门对面还挂个山德士上校的像，特批的。1988年，国庆阅兵的时候，那个像是可以很清楚看到的。
夏：为这个，中方几个记者就问我，说，中国要说吃鸡，有很多种，你引这个鸡来，能成功吗？进了一个先进的“毅力快餐”（h.k）已失败了，你们就敢这么干？我说，他们就是有把握，他们在外国搞都很成功。我去新加坡看了，对我的影响比较大。现在看是比较有把握的。开业不久，局里的保守派就说这个人的女儿要来KFC，那个人的亲戚也要来。
王：
当时KFC员工工资奖金每个月加起来可养活一家人。
夏：每天盈利8.3万，全年营业额4000多万，和英国的海德公园KFC比，我们的炸鸡比他多，但是英镑换算后，他们的营业额比我们多。后来用美元换算，我们的盈利额也不比他们低。总部就给发了个奖杯。我个人有个大的头像，是作为1988年的全年销售奖，单项奖一天销售80000元，不到10个月就把投资的375万拿回来了，所以银行一定要入股。
王：
夏老就喜欢跟人比。每次我来北京，他都问我那边怎么样？
夏：这样，局里的阻力就没有了，而且在国内的影响也很大。我总往外省市跑。但回局里汇报工作的时候，有人说：“老夏，你老说赚钱，你把钱拿出来给我看看。”观念不到，你说赚，那就拿出来看看。当时还得每个月给领导写报告。
叶：
报告写给谁呢？
夏：对口单位，市委、董事会。
王：
那时还有黑板报，一周做一期，用的是铅版，改改数据什么的。主管经营的副总沈先生也写，但是他写不到边，他是搞业务的。管理都是老夏管，管的挺好。但是管理再好，也管理不到7-10-7……
叶：
7-10-7是什么东西？
王：
炸鸡的程序。进入炸锅之前有个程序，规定的东西，就是标准化。
夏：管理要严，注意赏罚分明。一些调皮的人都用得比较好。KFC炸鸡就是原料使用，包括油、鸡、盐、胡萝卜、大白菜等等，都要拿到美国去化验。油最后确定的品种是符合他们的标准的。畜牧局那时候是行不通的，以为弄人家设备进来后就可以干了，那真是两码事。油不是食用油，是在店里买的，是经过科学分析的，要求什么营养成分。小炸锅一次只能炸一袋鸡，4只鸡，一袋面粉，一袋调料。把配料搅拌后放到拌料盆里，搅10下，按7下。有时候小伙着急，就把8只鸡放进去，结果挨了罚。他想不通，说，我这是想帮公司赚钱。我给他说，这鸡如果不这么做，味道差了，质量差了，影响以后生意。不这样管不行。他这个炸鸡放一个半小时后就扔了，我当时想，这给员工吃也可以啊。王先生说，你今天给员工吃了，下一次员工就想以后多扔点。
叶：
有没有跟外方观点不一致的时候啊？
夏：有啊。我们合作得比较好。刚开业的时候，收破烂的就等着把鸡拿走。这样搞了大概有一个月，觉得不行，这么扔太可惜了。后来，决定到20：00点的时候，每锅就只炸两只。快20：30分的时候，只炸一只。看客人数量决定，最后把情况控制了。
叶：
王先生很多事放手让你们管吗？
夏：不是，外方总体上管业务。
王：
我个人不管，我来就是打打球。
夏：林克龙管细节。主要还是沈迪生、徐志光，徐是餐厅经理。
叶：
KFC开店送给顾客的礼品是什么？
夏：两种，一个是钥匙扣，一个是KFC外卖的大桶，它做成了一个桶的形状，外面是KFC的标志，是从国外定做的，有上校的头像在上面。
王：
当时参加剪彩的贵宾每人一把镀金的剪刀。
采访实录之二 肯德基中方总经理如是说
第一位肯德基总经理被王大东一个电话召了回来。在北京的一个午后，我们聊起当年开创肯德基的旧事。
叶：
那时候你还很小吧？
总经理：
刚从财经学院毕业。畜牧局创办肯德基时，老夏去当董事长，我去做总经理。
叶：
你跟了王大东多少年？学到了什么？
总经理：
5年吧，学到一些观念上的东西。比如刚才你说到鸡品问题，那时中国还没有质量观念，而肯德基对质量控制非常严格，简直到了让当时国人无法理解的地步。
叶：
丢鸡的时候你觉得可惜吧？中国人放了几夜的鸡都没丢。
总经理：
确实可惜，中国人当时还比较穷啊。你不要用现在的眼光来看。1986、1987年的岁月，KFC也没有今天这个影响。我倒觉得王先生最大的贡献有几点：一是促成了这件事情。那时南非人来的时候，中国还很封闭，他没有谈成。至于王先生来为什么效果不同？具体的根源不是很清楚，应该说是与南非人的沟通太困难了。你说的我不懂，我说的你也不懂，怎么合作？
叶：
你的职务是中方总经理，夏局长是董事长，王先生是副董事长，为什么这样安排呢？
总经理：
那时候中国政府有个规定，法人必须是中国公民，王先生不是中国籍，法人代表自然是中方代表。从持股上来讲，外方是主管。当时畜牧局是搞来两辆车，但没办法弄，想把包袱甩到合资企业里来。当时我还找我的处长商量，我到不到KFC来？
王大东：
实际上他是被市委宣传部挤出来的，在那里他是挂闲的。他们认为来KFC是没什么用的，就把他派来了。我让他特别光鲜。我知道他们特别不支持他，就是要让他来了以后成为“抢手货”。
总经理：
那个时候局长年龄大了。在中方来看，KFC就像是卖早点的。你不能用现在的眼光来看啊。那时候中国没人知道KFC，就王先生知道。什么高标准化生产，都不懂。实际上王先生带来的是观念上的冲击。当时《人民日报》登过一篇文章，说吃KFC要吃文化，吃美国文化。它讲的是品质清洁服务。那个时候中国所有餐馆吃的包子凉不凉没人管，都是很基础的东西。KFC带来的所有的品控、时间观念都是最新的。
叶：
王先生我要问一个比较尖锐的问题，全世界的KFC做法和中国的做法是不一样的，一个是用速冻鸡，一个是用冷藏鸡，是吧？
王大东：
香港两种都有；马来西亚也有，条件不一样嘛。
总经理：
我去马来西亚看过，觉得他们的宰鸡条件还不如我们，当时我考虑过出国。
叶：
不是说有经验的食客可以分辨出速冻鸡和冷藏鸡的区别吗？
王大东：
只有两个都吃过了才有比较。
叶：
苗局是哪里的？
王大东：
旅游局的。苗局还是比较容易打交道，比所有的人都现代化。最难打交道的是旅游局派到KFC的副董。
叶：
当时中国的肯德基员工的制服跟全世界一样吗？
王大东：
不，KFC全世界的制服都不一样。
叶：
那怎么想到把中国的制服做成这个样呢？
王大东：
是从新加坡那里设计出来的。
叶：
名称当时也叫“KFC家乡鸡”？
总经理：
90年代，在马来西亚开了个会，全世界KFC面临形象转变的问题，最后决定把肯德基家乡鸡缩为KFC。这跟饮食观念变化有关，因为炸的东西对身体不是很好的。为了避免这个概念，所以改了名字。
叶：
好像KFC进入中国的初期，还带了“快餐”两个字，而现在没有了。
总经理：
中国现在还在用“肯德鸡”呢，这跟翻译的习惯都有关系。像美国肯塔基州，这是中国内地的译法，肯德基是东南亚的翻译。
叶：
是不是现在就确定用肯德基？还是以前已经确定了？
总经理：
在中国是这么确定的。
叶：
你对林克龙这个人的印象怎样？
王大东：
很标准的广东人，应该有他照片。
总经理：
没有，开幕式时没有他的照片。
王大东：
他会讲普通话——广东人的普通话。
总经理：
他的级别不应该站那，他的级别是中国区总监。
叶：
这里多次提到他，我很想知道他的性格、形象是怎么样的。
王大东：
瘦瘦小小的，很精明能干，动作很快，是KFC在香港的合作伙伴。KFC没有一个不是招聘过来的。
总经理：
他就是代表外方的执行董事。
叶：
他和中国KFC还是关系比较密切的，因为他在您（王大东）之前就开始与中国接触。在你来中国后，就开始协助你打开中国市场，是吧？
王大东：
但他不做决定的。
总经理：
当时中国的事情主要还是王先生和夏局长负责，我们是他们的手下。王先生我纠正你刚才说的一句话，您第一次来，坐的是“上海”，后来您再来全部坐的是“红旗”。
王大东：
不是，那是很后来的事了。
总经理：
我印象中你是经常坐“红旗”的。
王大东：
那时候我有规定，来中国一定要坐“上海”或“红旗”。我爱这两个牌子，每次来都要林克龙给我准备好，后来把它买下来了。我最爱坐“红旗”。
总经理：
当时王先生在做一个策划，如果成功的话是很惊人的，就是让邓丽君来中国内地开演唱会。那时候王先生和邓小姐关系还不错。当时王先生策划让邓丽君来大陆演唱。
王大东：
我和邓丽君只是好朋友！
总经理：
从管理者的角度来说，王先生确实在观念上给我们冲击，中国人没有过那种观念。我到KFC前根本不懂得管理，包括我读大学时学到的东西都不是严格意义上的管理，但我在KFC学到管理的知识对我一生影响很大。
叶：
那个林思义是个女的吗？管理新加坡品控的那个人吗？
王大东：
那是另外一个。林思义先生是设计师。
叶：
后来你们怎么解决细盐的问题。
王大东：
是在国内解决的。
总经理：
采购部的主管特苦，所需要的东西每一样都很难找。比如说三格盒，当时就找不到。发泡塑料的小塑料杯也没有。
叶：
没法订做吗？
总经理：
所以我说嘛，决不能用现在的眼光来看那时的问题。你知道我们最后在哪里找到的吗？是在佛山。我认识广东人就是从这个时候开始的。当时佛山有家小企业生产这个产品。
叶：
那后来盐是在哪里找到的呢？还有服装呢？
总经理：
细盐是在哪里找到的我都忘了。KFC服装是从新加坡拿来样板再设计，拿到北京的染织厂，照着染织。染了三次，才接近我们的要求。
叶：
与新加坡不完全一样。
总经理：
对，有地方特色。当时王先生拿了一套新加坡的衣服，说你们照着做吧，做出跟新加坡一样的来，结果还是做不到一样。
叶：
最早培训员工是以什么方式？是到外面培训呢还是自己来？
总经理：
我们这些高层，是到国外培训，完了回来后，由外方经理、我、业务经理三个人给员工上课。
采访实录之三 肯德基第一批中国员工如是说
在北京乐杰士餐厅，有幸与肯德基的首批员工坐在一起回忆多年前的肯德基，有一种坐在历史的河流中与生命对话的感觉。
我所采访的杜小姐现任北京三家知名餐饮连锁业的董事长。
叶：
听说您是从国营单位——民政局跳出来应聘肯德基，小小年纪当时怎么有这种胆量？
杜：待遇高啊。那是1987年，我在民政局每月拿88元工资，在肯德基不算奖金每月拿256元，赚的钱比我爸妈干一辈子革命工作还多，那工资多得不知怎么花。当时招聘时要求很高，身高、容貌都百里挑一，管理、考核也非常严格，肯德基的第一批员工一个赛一个漂亮，全是模特身材，演员笑容，年龄24岁以下。
叶：
第一天上班有什么感觉？
杜：双腿都快断了，靠墙、弯腿站不行，全都像一根树干一样站着，所有的客来客往，都要躬身打招呼，露上甜美的笑容，第一天回到家里，一躺下再也不想动了，两条腿都麻了。
叶：
你当时在肯德基是干哪个岗位？
杜：收银台。有12个收银台，肯德基专门设有柜台FVC，香港、台湾的客人要收外汇券。有时候一些港客认为我们认不出来，就偷着付人民币，但有些一开腔就知道他是港台来的，就会礼貌地请他去付外汇券的柜台付款，那时人都老实，就乖乖去付了。但也有一些狡猾的，笑着指着我说：“啊，你像汪明荃”，来讨我欢心！
叶：
在肯德基感受最深的是什么？
杜：中西之差的管理和训练。那时的国营单位是顾客要拍服务员的马屁，国内的服务业根本就没有服务，但在肯德基“顾客就是上帝”已经用上了。
有个星期天义卖，人比往常多得多。平时每个收银台起码要收5～6万元，一套食品7～8元，你想想要收多少回合。我站一号机，有个顾客（还是个老师）问我：什么是义卖？是不是不花钱可以白吃？我说义卖跟你无关，你得花钱吃饭。结果这个顾客到楼上办公室投诉，说我态度恶劣。老总立刻下来，很严厉地站在我们收银身边，当时老总还不知道是哪个人干的。后来快收工时询问此事，我说是我说的呀，义卖就是与顾客本人无关嘛。我当时还很天真，以为认错就没事了。下班了，中方老总喊住我：小杜，你这下捅大漏子了。当时我觉得我没错，义卖就是不等于白吃，我也没有态度恶劣，我不服。我平时在肯德基干得很出色，中外方老总对我都很满意，但中方老总说，不管怎样，你给我一个面子行不行，签了这张失误单。承认了失误就要扣工资、奖金，但肯德基的文化就是：造成了与客人的冲突，不是对与错的问题。
有一次后厨一个小伙子拿起一块鸡块正准备吃，被新加坡管理人员看到了，小伙子立即跪下说：你就当没看到，又没其他人在场，我以后再也不会犯此错了。但新加坡管理人说：不行，虽然我们俩关系很好，但你不走我就得走。这小伙子哭得半死还是走了。
新加坡的总经理曾经亲自去掏马桶，给你的感觉他是如何的在意厕所，员工们处处体会到原来真正的服务是这样的，那时才知道什么叫做服务。
当时肯德基还有团委、团支部，还参加全国运动会、歌咏比赛，很正规的。
叶：
后来你为什么离开肯德基？
杜：我在肯德基呆了一年多就离开了，当时准备提我做领班。正因为肯德基给了我人生最重要的理念，所以才有了我人生中最重要的转折点——下海经商。我先是经营了新加坡的面食王，然后开办了三家“香厨”餐饮。如果没有肯德基的这段经历，没有肯德基的管理模式和理念，就不会有今天的成功。我搬了肯德基的很多管理办法过来了，如职工手册，管理流程、怎样对待顾客，套用西餐做法来做中餐，都收益于肯德基给我带来的观念，所以这么多年，我还是从心里感激肯德基。
叶：
肯德基第一批员工会经常聚会吗？有多少还留在肯德基？
杜：有的嫁老外，有的自己做生意，只有一个还留在肯德基，负责郑州肯德基店的管理。但不管怎样，我们今天的成功与荣誉，都与肯德基紧密相连。
采访实录之四 王大东夫人如是说
2003年6月23日上午，我在北京王大东所住的恒基中心寓所，通过互联网拨通了远在美国家中的王大东夫人玉芳的电话，越过太平洋不平静的风浪，我能感受到一颗遥远细腻的心。这次通话，我们聊了45分钟。
叶：
王大东创办的第一家肯德基开张那天，是您第一次来中国，当时您怀着一种怎样的心情步入中国，步入开业大典的会场？看着丈夫的成功，您有何感想？
玉：我很兴奋、很紧张。因为对中国的环境不熟悉，一切都那么陌生、新奇，当时中国还不像现在这样，并且当时的中国与美国差距太大，在中国做成一件事不容易，我丈夫经过一段时间的努力，解决了很多难题，终于开业了，其实大家都与我一样兴奋。
叶：
还能记得那天您穿着什么样的盛装吗？
玉：那天我穿了一套黑色套装，里面的衬衣是白色的，配简单的西裙，人群中很普通，我喜欢这种普通。
叶：
听王先生讲，您自从结婚后就没有再出去工作了，几十年来一直在家中照顾三个孩子，作为一个接受过高等教育的职业女性，您真的这么心甘情愿地放弃吗？
玉：我与王先生曾经是在台湾读大学时的校友，比王先生低两级。那时我在学校还算出色，在校时跟王先生及一群男生玩得还不错，后来我去美国读书，很多年后才在美国邂逅王先生。
叶：
王先生说在美国一次很偶然的同学聚会中突然听说您也在美国，兴奋得不得了，费了很大的劲才约会到您，这一约会却使您永远跟着他走，您相不相信姻缘？
玉：我不知道。或许是“同在异乡为异客”吧。那时都很年轻，直到我们都快结婚了，我父母从台湾来美国，父亲问：他是做什么的？在哪里就职？我才急忙问王先生，您是干什么的？
叶：
哈！真逗！也是，谈恋爱就只管谈恋爱，管他是干什么的。但在认识您的前一周，王先生刚给他母亲去了一封信，信上说：美国的女子大都很现实，要短期内解决婚姻大事，恐怕不容易。
玉：我们结婚也很简单，自己亲手操办婚事。当时选择了联合国的教堂，是曼哈顿第一大教堂。早期的美国很难找到不是天主教的教堂，而这个教堂可以点红蜡烛，我们的婚礼请了一位朋友牧师，我的父母，还有王先生一批在美国意大利餐厅打工的同学，婚礼仪式后的酒会就由这帮同学穿着各自打工的制服做服务员，新郎穿着结婚礼服，驾了一部很破旧的车，自己去取蛋糕。因为只有他的车才能装得下那个结婚蛋糕，而我前一天晚上住在哥哥家，需开车把我送到教堂。整个婚礼不中不西，零食吃的是中国的烧卖、萝卜糕什么的。
叶：
好有意思的婚礼。这种对中国情结的依恋也延伸到你对孩子的教育吗？
玉：我们曾经把两个儿子送回中国去读汉语，所以两个儿子中国话讲得不错，女儿跟着我们，国语比起两个哥哥来讲差了些，但我都让他们自由发展。对王先生而言，我也是这个态度，他喜欢做的事让他去做，只要开心就好了，这些年我们都是两地分居，他去不同的地方开拓市场，我都很少跟着去，怕分他的心，影响他做事。
叶：
现在您该知道王先生在做些什么了吧？总不至于像少女时代连王先生做什么都不知道吧？
玉：对于他的工作，我是外行。我也没法帮他出主意，只是努力干好自己家庭中的事就行了。
叶：
这么说，家里的事一切由您拍板？
玉：大决定还是王先生。王先生时常跟我说，你不要怕做决定，错了，也是一种收获，你的安全不成问题就行了。
叶：
你一个人在美国，有没有感到无助、孤单？
玉：倒没有。我平时带着狗去公园，去图书馆；帮孩子们找些书、资料，还有各种各样的活动都排得很满。
叶：
对孩子们有什么要求？有没想过“子承父业”？
玉：我只希望孩子们能正常地发展，从来没想过“子承父业”。三个孩子都很优秀，老大已结婚，搬出去住了，他在美国电讯公司负责中国区市场的策划和运营。老二在硅谷，做互联网的服务。女儿在美国西部一个大的百货公司做助理采购员，负责女青年部分。美国的采购跟中国不一样，它在一定程度上要引领潮流，这是她生命中最想做的事。女儿是个很有意思的人，有一次放假去香港，在香港一口气买回20多双鞋，各种各样的款式，她说香港的鞋实在是太漂亮了，结果她爸爸把她的信用卡给收回了。
叶：
作为传统中国母亲，有没想过早日“抱孙子”？
玉：嗨，这是我儿子和儿媳的事情，我从来不会问，也不这么翘盼。
叶：
您跟丈夫几十年，最喜欢、最欣赏他的地方是什么？
玉：他粗中有细，很温柔的，柔中带刚，又是个很负责任的人。他最能打动我的优点是幽默，作为妻子很难讲出丈夫的优点，能负责就是个好人。
叶：
您认为他的成功靠的是什么？
玉：看得很远。不怕艰难，可能越难对他来讲更有挑战性，这是我比较喜欢的。因为我就做不到，还有我很佩服他天天去游泳。现在我们俩的年纪都越来越大了，有时很想他回来陪我，我常问他：我和工作哪个重要？他说：两个都重要。我现在也想通了，两个人都呆在家里大眼瞪小眼，他不会完全让自己“退休”的，人只有不断地实现目的，才能让人更精神。
叶：
听说王先生“爱您如爱狗”？
玉：哈！应该说“爱狗如爱我”！我家有一只养了8年的狗，名字叫爱妮，今年7岁多了，它完全听得懂人话。王先生从任何地方打电话回家，首先问：爱妮（狗）在哪里？王先生从任何地方坐飞机回美国，我都带着爱妮去机场接他，去机场送他。平时王先生不在，爱妮就睡在王先生的枕边上，可惜狗不能进北京，要申报户口非常麻烦，所以就减少了我去北京的念头。
叶：
您现在来北京跟您第一次来北京有什么区别？
玉：当然是变化很大。首先是街上的颜色多了，高档的物质多了，还有服务窗口的人也学会笑了。
采访实录之五 罗杰斯易名前的“梅雨”
2000年，我第一次从广州飞往北京采访王大东时，当场拍板把他请到广州并在省政府礼堂进行了一场火爆羊城的“中国连锁业发展趋势”报告会。可以说，广州服务业的巨头都聆听了这场演讲。
2002年6月，罗杰斯突然要易名，王大东把我请去北京。我是媒体中第一个知道这个“秘密”的人。
我之所以把这次“秘密会谈”公布，是因为王大东的确算得上中国授权与授权主的试验者、先驱者。他用他的人生和事业的道路创造了适合中国特色的授权与授权主的概念。罗杰斯易名将推动中国授权法的诞生，建立连锁市场的管理机制，这是一个重要课题。王大东用他的艰辛与智慧，谱写了中国经济成熟阶段重要的篇章，这是划时代的。
尽管这种“披露”有不尊重之嫌，但这是我写作此书的重要契机。它可以使到千千万万授权者与授权主跨过这道坎，有前车之鉴。
王大东
（以下简称王）：今天有个严肃问题要沟通。我从肯德基到罗杰斯，一路走过来，现在我要宣布罗杰斯“易名”，将自创品牌，这是个不断成熟和完善的过程，而这个过程是有价值的。
李凡：
（罗杰斯总经理）1995年8月14日，罗杰斯母公司——亚洲连锁投资公司和美国罗杰斯的总公司，签了中国授权的合约，我们想把美国的罗杰斯带到中国来。1996年5月，我们开了第一家，得到美国授权方正常的帮助。但是为了更适合中国市场的需要，我们做了小幅度的更改。同年11月，我们开了第二家。1997年2月份，在亚运村开了第三家。而这时美国的母公司经营每况愈下，1996年下半年，我们开完第一个店以后，母公司的支持能力就越来越差了，1997～1998年的什么时候，美国的罗杰斯宣告破产。从1997年开始，就没有得到他们的支持，到1999年初，罗杰斯公司被美国另外一个快餐公司买去，我们就有了新的授权主。我们跟新的授权主谈授权合约，但谈判不成功，变成罗杰斯只有授权名，没有授权之实，我们决定不跟他们谈判了，我们有能力自己做，自创品牌。
叶：
也就是说，6年之后回过头来，发现原来自己是在自创品牌，就像乡镇企业戴顶红帽子，现在要把红帽子丢掉，变成民营。站在我的角度，先把尖锐问题提出来。如果我们通过这件事把它传播出来，肯定会面临很多问题，这个问题也是你以后要面临的。比如说，你也会成为一个授权主，你也会把你的品牌授权给西安、新疆等地。会不会明天西安、新疆出现你刚才所说的第二家就得不到支持，我也可以自创品牌？因为保护授权人的利益就是保护自己的利益。
李：不！如果没有受到支持，授权就失去意义。这些问题涉及到当时合同是怎么签的。还有既然知道所谓的连锁合作，通过品牌输出和管理输出，就像全世界的肯德基都能吃出一样的炸鸡出来。虽然有一些小的波动，但既然用它的品牌，当开第一家的时候，你的很多条件受到制约，创新都要有他的批示。这些东西都有自己的游戏规则，从这个角度来讲……
王：
授权主必须做到授权主应做的事情，授权者才会心悦诚服地尽义务和接受约束。
叶：
那么你从第二家开始就没有美国罗杰斯的支持了，那个时候就没有跟他什么谈判吗？你继续用罗杰斯这个品牌？
王：
没有跟他谈判是你讲的，但作为消费者，应有知情权。那个时候，我要新产品，他没有办法给我，我就研发。家庭套餐、咖喱饭，这些是补充进去的。我们根据市场作了些调整，他的一些东西我在延续用。你可能会说我偷梁换柱，我们其实很自然的。跟他要，我还是他旗下的部门，我愿意跟他走，但是他把我的奶断了。我还要生存，还要找银子，那怎么办？我们提出这些问题，新产品问题，广告问题，资源问题。
李：从个人情感上说，罗杰斯要易名是迫不得已的事，我为此还跟王先生吵过架。罗杰斯是自己生的儿子，我们把他慢慢养大。我们希望沟通解决，但不行。
叶：
罗杰斯母公司在国外破产。王先生，以你的阅历分析，他破产的原因是什么？
王：
扩张速度太快。
叶：
罗杰斯被一家大公司收购了，最近会不会在内地发展？
王：
不知道。
叶：
易名后“罗杰斯”会永远消失？
王：
会是个“植物人”。
叶：
罗杰斯的中文是你们注册的，母公司没有中文名，把英文改掉就好了嘛。
王：
这是法律问题，美国的雅虎是个例子。每次问我这个问题，我就很难过。我在董事会坚持要用这个名，但是我们的律师讲，我们有0.1%的一条缝，可能会造成法律上的一些纠纷，不一定输，最后董事会投票决定。罗杰斯到今天还认为，因为这中间有条缝，人家会来说你。这不是道德问题和法律问题，不是中国法律，这点用中文我都没办法跟你谈。英文叫做unfair competition（不公平竞争），中国没有这条法律，我们担心的不是在中国。
李：我们把想法都告诉你。后来说“罗杰斯”不能用了，从法律角度上提出来还是往这方面套，我们就准备更名叫“乐杰士”，其实有点打擦边球。半个月前，我痛下决心，何必呢，何必跟他一样呢？我真的是痛下决心来面对这个事实了。想来想去还是改“乐杰士”。罗杰斯不能用了，但是他是辉煌过，存在过的。
王：
这些话我在董事会都讲了，董事会跟我直接讲，你上五年，下五年，你可以再做一次。
叶：
你什么时候正式停止交授权费？
王：
去年11月，它正式通知，我们把培训资料都寄给他了。它现在谈判，我把罗杰斯冷冻起来，我们也没有感到压力，因为它并没有把罗杰斯三个字送给我们，三个字是我的，可能他以后说有不公平竞争，其实不公平竞争是万分之一才可能成立。我们董事会要说是保守的，我觉得不能有比这再保守的，但这是民主的决定。投票后，我少数，无所谓。
叶：
目前“乐杰士”的股东有几个？
王：
乐杰士的股东有两个。乐杰士没有公司，品牌和公司是两件事。
公司名没变，北京罗杰斯商标没变，中文名是自己首创，这些都注册了。但只是一比一的使用过，所以要换。如果要作授权，企业做大在各个地方授权的时候，这样的情况，就像现在经历的那样，会同样发生。
叶：
如果我破产，也不能提供像授权者在合约上需要的要求，当然这只是条文上的。我的问题，乐杰士万一哪天发展到其它店，它跟你的经营管理权的距离，还有不同的，它也摆脱你呢？
王：
这有什么不会，当然会，这是社会授权经营风险。这个风险，肯德基授权给统一集团，统一拿到这个另外再做一个。为什么当时罗杰斯母公司的中文名它没有注册，而让你注册了？今天“乐杰士”也可能会发生明天同样的结果。我今天要改名字，并不是要删除这名字。就算它当时有，也不能改变任何事实嘛。就算它给我一个名字，我不要，也是对的嘛，这没有关系。第一，授权有没有同样的公平？有。在这个授权过程中有没有？有。我亲自就做过好几个，有授权，被授权，授权者没有照样子。现在大家都在谈这个问题，这个游戏规则很少人知道。
叶：
王先生，你是中国授权者概念的先驱者。你正在创造着这个概念，你正在建全中国授权主与授权者的关系，两者之间的风险在哪里？
王：
至少要明确中间的权力、义务，中间的风险、利益。大家认为所有的东西都是授权，授权，多好啊，收费嘛。
叶：
也许在这之前，中国还没有真正意义上的授权者与授权主概念的界定。我想通过这次易名使中国能建全授权主与授权者法律界定，提升到理论的高度。
王：
我现在回答你这个问题。今天你授权给人家，你独立了；你独立了以后，你授权给别人。你怎样防止别人学到了就改名字，尽管授权主做了该做的，他仍然改名字。授权，任何一个，都是靠法律。第一，你授权出来，他改名字。第二，就是还有别人呀，抄袭啊。最彻底，就是自己强，不用品牌，强在哪里？今天你不守规矩，我令你改名字，或者你不用交钱了，你自己改名字。我对你最大的资产，真正强大的武器，是这个位子腾空以后，我马上来开。
叶：
从法律条文上有没有写明授权要上缴多少押金啊，风险啊之类？
王：
都有。在法律上合约规定的。今天我不惭愧地讲，在中国，在台湾地区，没有可以比得上我的。不只是在肯德基做高层，只说我经历过的，从授权主的方面，从授权者的方面，主要在授权、不授权，停止授权。法律上，就是刚才打电话给我的，我刚来做肯德基时的那个律师，全世界对于中国授权他是第一人。罗查斯在内地一步一个脚印走到今天，罗杰斯已经成为小资的一个阵地。它的知名度，它的无限，自然的增值是创造出来的。但是现在要改名字什么的，你尊重了国际游戏的规则，你以后会成为授权主，别人也要尊重你；你保护母公司的利益，也就是保护你以后的利益。不要今天你是原告的时候就说原告好，明天是被告的时候就说被告好。公司的人格，公司的文化是要“顾本”的。确确实实，今天讲的有些是商业秘密，有些是某个时期经营手段的问题。易名后的乐杰士，是一个新的品牌，虽然有几年的经验，但在品牌上是新的。如果当初选择要加盟它，这是个过程，那时候需要这样做吗？现在你认为中国人站起来了，中国人能做自己的品牌，但原则上是中西餐混合啊。
叶：
“乐杰士”怎么往下走，包括在菜系上，人家会不会找你的麻烦？
王：
菜系是我们独家的。他的特定产品，我们取消或者寄回去，他自己也是病入膏肓。这种东西就是要自己做强。
我们本来考虑100万买下授权，但没谈成。中国的“七十一”店是日本给的授权，母公司是美国的公司，所以日本“seven eleven”公司又是母公司的所有者，自己又是被授权者。两个观念要搞清楚，一个是公司所有权，一个是授权使用权，两个不同。肯德基公司最早在北京，肯德基自己的公司和中国的两家公司，变成了北京肯德基公司。这个公司，国际就是美国的母公司，有50%的股权。这个公司又被美国的母公司授权，讲起来就是自己授权给自己。
叶：
如果当年罗杰斯母公司跟你签第一份合同的时候，就要求先注册罗杰斯中文名，你就麻烦了。所以，我刚才说他对你的授权已经失控了。
王：
完全对。
美国餐饮业第一名的杂志有个记者写信给我，要问问这个问题，要通过电话和传真写一篇文章。我要他先不要写，等我这个事件处理完后再做一个决定。
6月7日在上海开中国食品工业年会。第一天的主题演讲人是雀巢中国总裁，第二天演讲的是我，我的题目是《品牌在中国的运作》，正好套上这个问题。我刚才讲的，即使法律条文又什么什么，最重要是你不用我的名字是不是，我明天来开一家。这一点，是最大的威胁。你以为我的名字不值钱，就改。在国外，不会，没有人有这个胆量。
叶：
罗杰斯母公司的菜系到你手上，你为了适应本地的习惯改了菜系，如果哪一天乐杰士授权给西安，西安乐杰士可不可以根据西安特点做一些变化？按照授权与授权主的关系其实是不允许的。
李：这点只有王先生做出来。真的，光靠我们的能力，我们做不出来。可以说，第一年的菜谱，我们是全部按照做了，但是第二家是主题餐厅，这个跟美国一样吗？美国没有一家是这样。你说他这么多年的经验，没有这个胆的话，就改革不了。想不到，这就是他的贡献。
叶：
我有时候觉得，也不对呀，所谓连锁，为什么能用一个商标、同一个品牌呀？他有一个共同点，比如说润迅连锁，比如说除了waca之外，肯定每一个都会在那里免费保证喝到茶水。我在北京能喝到免费茶水，可能在广州就喝不到了。这种连锁就没有意思了。因为里面没有核心的东西了。你的“乐杰士”还在发展，如果说，有很多不同的地方这个店，那个店，在造型设置方面，是你的罗杰斯，中国的罗杰斯和国外的罗杰斯也有些相同的部分，当你否定你的前身时，后面的人又会否定你，这是个连环套。
王：
确实跟美国不同，中国的罗杰斯更主题化了。就这点来说，偏离了授权主的做法。
叶：
在你的艰苦努力下，罗杰斯在短短6年时间创造自己的品牌，现在就因为这一点点法律上的问题要更名，实在太可惜。
王：
罗杰斯在中国的定位并不等于罗杰斯在中国的地位，所以我们改了名字，定位没有专利。
