正当北京罗杰斯迅速发展时，国际罗杰斯总部却因经营不善而被美国法院宣布破产，
北京罗杰斯被迫易名。
王大东从被授权人成了授权主，
此易旗事件预示着国内餐饮连锁止步入更深层面，
并被媒体命名为“后连锁时代”。
世界餐饮业的竞争是残酷的。
占领、撤退、破产、兼并、收购乃至多足鼎立等等戏剧的上演，使餐饮业中授权经营的状况变得扑朔迷离、变化无穷。
王大东和他所在的北京罗杰斯公司也面临这一复杂的背景。风险、挑战、问题扑面而来，他同样面对着如何选择。
2002年3月13日，世界餐饮业巨头美国百胜集团宣布正式收购美国另一大餐饮集团约克郡公司旗下的艾德熊和LJS两个国际餐饮品牌。百胜已拥有肯德基、必胜客及Taco Bell三大著名连锁企业，这使得本来是竞争对手的艾德熊在一夜之间变成了肯德基、必胜客的兄弟。
百胜此番收购约克郡，共花费了3.2亿美元。百胜中国总部有关负责人透露，这次收购并非是因为艾德熊和LJS经营不下去了。去年约克郡在全球的营业额为11亿美元，这应是相当不错的业绩。按照百胜集团的策略，希望旗下拥有更多的品牌，也就是让消费者在一家餐厅里可以享受到两个甚至更多品牌的产品，因此才达成了这次并购协议。
在中国，肯德基的门店数已经超过了600家，必胜客也有100多家。与此相比，艾德熊的规模要小得多，其在全球的门店数只有1000多家。艾德熊在中国的门店主要集中在北京，共有9家。LJS则尚未进入中国。艾德熊易帜百胜后，会不会改成肯德基或者必胜客？百胜中国总部的人士肯定地说：不会，艾德熊的品牌会继续保留下去。
不过很多顾客还是担心，由于艾德熊在中国经营状况一般，百胜今后很可能会对其食品品种进行较大幅度的调整，一些顾客爱喝的无酒精饮品“乐啤露”等可能会被淘汰掉。百胜中国总部的负责人对此表示，由于并购行动刚刚发生，今后中国市场的艾德熊食品品种是否会调整、怎么调，目前美国总部还没有拿出具体方案。但是按照总部这次并购的总体目标，是希望给消费者提供更多的选择，因此食品品种不会减少，很大的可能是在一个店内有不同品牌的代表性食品出现。比如在肯德基，今后有可能喝到“乐啤露”，而在艾德熊可以吃到肯德基的炸鸡。在美国百胜已进行了这种混合售卖试验，受到了消费者的极大欢迎。
2000年初，肯德基曾宣布，在这几年内，肯德基要加快在中国的发展速度，每年力争新开店150家。必胜客的开店速度也要比过去大大加快。而2000年11月份，艾德熊的总裁缪希到中国访问时，也立下誓言，30年内要在中国开出1万家分店。
那么今后百胜会把开店的重点放在肯德基还是艾德熊身上呢？或者三个品牌并驾齐驱，一起开店？百胜中国总部对此的回答是“目前尚未确定”。
不过，百胜要把旗下的品牌铺到中国的每一个角落，这个决心是不会改变的。但是长期的竞争对手艾德熊成了兄弟，如果三者都大力发展，岂不是自相残杀？
那么，中国人比较熟悉也堪称肯德基竞争“对手”的麦当劳的情况又是如何呢？
王大东每天上网一个小时，他从网上得到了许多信息：2001年10月29日，全球快餐业霸主麦当劳公开承认公司2002年的实际利润可能无法达到预期目标，同时提出了减少新增分店数量和大规模的股票回购计划。这表明，麦当劳决意放慢扩张速度，着力监控特许经销商和继续严格企业的标准化。
自现任总裁格林伯格1998年上台以来，麦当劳一改强调本部监控的作风，开始致力于与特许经营商们建立比较松散自由的关系。在他的努力下，特许经营店现在占了整个麦当劳快餐连锁店数量的3/4，他们拥有了比以前更多的自主权，可自由做出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策。
这一改革确实适应了麦当劳的扩张速度。始建于1948年的麦当劳今日已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店，平均每17个小时开办一家分店。但随后问题也接踵而来。麦当劳的顾客满意度直线下降，在2002年的一次顾客满意度调查中，一直稳居榜首的麦当劳竟跌到了竞争对手Wendy's和Burger King之后。麦当劳的市场占有率有降无升，失望的消费者不但纷纷转向麦当劳的竞争对手，更糟的是，很多咖啡店和熟食店也来插一脚，抢走了不少客人。
这一切问题的根源皆在于格林伯格弱化监控的改革，它动摇了麦当劳这一品牌的立足之本——著名的“S”、“Q”、“C”经营理念。这一经营理念是麦当劳的创始人克劳克提出的，其中，Q代表产品质量（Quality）、S代表服务（Service）、C代表清洁（Cleanness）。
克劳克建立的这一经营理念是以他对经营快餐业的理解为基础的。克劳克认为便宜、简单、质量不变是快餐业生存发展的基础。在克劳克的领导之下，麦当劳公司对生产汉堡包的每一具体细节都有详细的规定和说明。经营麦当劳分店的人员必须先到麦当劳“汉堡包大学”培训，得到“汉堡包”学位之后才可开始营业。而格林伯格上台之后，一直大力推行针对客户的多样化方案，弱化了麦当劳一直引以为豪的管理观念——“麦当劳化”。
人所共知，“麦当劳化”早已成了一个时髦词。从经济学界到社会学界甚至文学界，动不动就有人出来论一论“麦当劳化”。随着世界经济一体化进程的深入和利益冲突的展开，“麦当劳化”也成为人们口诛笔伐的一个对象，而麦当劳更被指责为“血腥资本的代表”和“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”。
麦当劳在出名的同时，成了愤怒人们的“出气筒”和资本全球化的“替罪羊”。据统计，1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。9·11事件刚过，就有***在印尼首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。
摆在麦当劳面前的路有两条：要么继续迅速扩张，放松对特许经营商的监控，弱化麦当劳标准；要么守着传家宝，继续严格的标准化之路，牺牲一些扩张的速度，也不要太介意偶尔做一做“替罪羊”。从种种迹象看来，格林伯格似乎已决意牺牲扩张的速度，追求严格的标准化了。面对自己推行的改革所带来的问题，格林伯格最近不得不将美国国内的分部从37个削减到21个，以便于本部的监控。他还在总部的机构中新加了一层管理机构，专门监督特许经营商。然而，格林伯格太人文化，太中庸了。他凭借自身的人格魅力，在麦当劳总部建立了一种“温性文化”。但他的“温性文化”也造成了麦当劳今天面临抉择的优柔寡断。
变数无处不在。
王大东不愿在面临抉择时优柔寡断，这不符合他的性格。
王大东面对的事实是：1997～1998年间，美国的罗杰斯濒临危机而最终宣布破产。在咬牙坚持还是宣布破产的问题上，总部讨论了半年，到1999年，被一家做“热狗”的连锁公司，以非常低的100万美金的价格从破产庭买了过去，而且一年只交不到50万美元的授权经营费——罗杰斯总部的无奈可以想见。授权自然有名誉问题，也可以用它们专利的东西。但到了第二年即2000年，“热狗”公司找到了应变的高招，不受授权主的限制而放手自己干起来了。
这一变故，使王大东为罗杰斯总部的无能、无奈而慨叹，也使王大东看到了本土发展的新机遇。
王大东自己在授权经营的问题上已经积累了经验，他可以从容地做出应变。
他当年担任肯德基高职时曾经说过：
作为一个肯德基区域副总裁，主要的任务就是把这一个品牌、这个观念能够连锁经营得有声有色，在成长中扩大。一方面连锁经营和授权的精神中最主要的工作就是一边用最快速的方法成长，另一方面就是用最有效的方法控制这个品牌的品质。在连锁经营中，有三种经营的方式，第一种是公司直营，有100%的控制权，但是开发的速度绝对不是很快；第二种方式是授权经营，让其他的公司或客户用你的品牌和规定的方式在某地开发市场，这种方式完全是用人家的资源力量来开发，开发的速度是最快的，可以有十个市场同时开发，但是在控制的程度上是最低的；第三种是合作或合资经营，又授权，又参与的方法，和当地合适的伙伴合作，大家共同投入资金，如果投入50%资金的话，速度就比公司直营大一倍。除了以一个授权主的身份来管制品牌和品质，还可以在董事会里使用直接行政的力量来管理经营。但是有个缺点，很难找到非常融洽的合作伙伴。
王大东仍以肯德基为例。他说：
新加坡是海外投资，公司没有采取直营的方式，因为法律、风俗习惯等影响，要不授权经营，要不合作经营。新加坡、北京、上海都是采用合作经营，香港、马来西亚、泰国、印尼是采用授权经营。这些都已经经营得上轨道了。我不愿意开发印度，所以连锁店开发已经告一段落，除了中国以外。中国也只是形式上重新制作。
王大东后来决定自己变成授权者——做时时乐。
他是用人家做好的模式，自己来经营。
像我这样的授权主，又有直接的经营经验，这是所有授权主最理想的授权者，所以不管是时时乐也好，罗杰斯也好，授权组织愿意把优先开发的市场授权给我。
王大东第一年经营罗杰斯时，罗杰斯总公司把亚太地区权授给马来西亚的一个公司，做亚洲总代理，美国总公司和马来西亚公司股权比例为50:50。过后不久，美国总公司由于成长过快发生膨胀，产生了财务危机。结果美国的总公司把50%的亚洲股权卖给了马来西亚公司，亚太地区总代理是马来西亚公司全部持有。
这个时候美国总公司由于自身的危机也无法顾及，授权主的服务价值和支持越来越低。美国的总公司向美国授权者发出减缓权利金的优惠，否则有很多授权者不做了。我们海外的授权者也有同样的要求，没有得到回应。因为马来西亚公司独立以后不懂得怎么做，中国、菲律宾、新加坡的授权者都非常不满意。
后来，马来西亚公司更大的胃口是把美国总公司的控制权买过来，原来的创始人布朗先生被排挤出去，美国总公司变成由马来西亚公司遥控，结果是每况愈下。终于到1997～1998年的时候，美国总公司宣告破产。我们连续和马来西亚公司讨论，如何把亚洲的罗杰斯壮大起来，讨论了两三年的时间。
这时候，王大东必须要与他们重新讨论中国授权问题，一边和美国谈，一边和马来西亚谈，像皮球一样，两边踢来踢去，始终不能达成共识。
几经考虑之后，王大东最后决定脱离授权合约。
2001年11月正式发函脱离，做更名等脱钩行动。
王大东迎来了他的另一崭新时代——乐杰士时代。
在北京拥有6年历史，遍布京城的六家罗杰斯餐厅忽然要全部易名为乐杰士了。
王大东就更名一事做了回答，他说：乐杰士品牌的使用意味着北京罗杰斯餐饮有限公司开始了自立门户的新阶段，而这一切正是市场选择的结果。
该公司李凡总经理也认为，没有不变的市场，也没有不变的企业。罗杰斯之所以能在北京消费群中享有很好声誉正是因为创新的结果。李凡说，如果说中国餐饮业必须要学习国外先进的管理思想的话，那么北京罗杰斯公司已经用自己的成绩交了毕业考卷。今天是我们要证明自己的时候了。
一位熟悉两地罗杰斯餐厅的人士告诉我，其实今天中国本土的罗杰斯与美国本土的罗杰斯早已有了不同定位，美国罗杰斯只是一种有特色的快餐业，而中国的罗杰斯更注重文化氛围的营造，是一种主题文化的餐厅。他说，如果自己有能力做得更好，为什么一定要戴一顶其他的帽子呢？
但绝大多数冲着罗杰斯环境与气氛而去的消费者并不关心“授权主”和“授权人”这些专业的术语，他们只是因为自己的喜欢而去消费。李凡说相信乐杰士不会让他们失望。北京多家主流媒体很快给予了关注。下面是当时几家报纸同时发出的新闻：
曾被北京媒体誉为“中国小资阵地之一”的北京罗杰斯餐厅决定于6月18日统一更改六家餐厅名称。罗杰斯品牌将被“乐杰士”而取代。
“没事去星巴克，有事去罗杰斯”的时尚一族们将会发现一夜之间原来非常熟悉的罗杰斯餐厅已悄悄更换上了全部标有乐杰士字样的物件，除了餐厅里内容没有多大变化外，一个有些陌生的名字——乐杰士有些显眼。
“月上柳梢头，人约罗杰斯”的网络语言已成旧迹，为什么要放弃一个已有很高知名与美誉度的名称，而去使用一个新的商标呢？这之中原来有一个内幕。
一家餐厅的改名竟成了国际餐饮业的晴雨表，你相信吗？北京罗杰斯餐饮有限公司总经理李凡说：正当肯德基、麦当劳等国际餐饮业巨头在中国内地飞跃发展快餐文化之时，原肯德基亚洲地区总裁、中国肯德基创始人王大东先生却独具慧眼的将一种具有“吃的享受”观念的新式餐厅形式带入中国。经过六年的发展，罗杰斯创新了一种主题文化氛围的餐厅，并在北京市场获得了成功。然后中国内地罗杰斯餐厅与中国餐饮业一样蓬勃发展之时，美国的罗杰斯餐厅却在国际餐饮业大气候下因为经营不善而发生了股权变化，让人啼笑皆非的事情终于发生了，这有些验证了一句中国老话——墙内开花墙外香。为了自己更大的发展，尽管北京罗杰斯公司拥有罗杰斯中文商标的注册权，经过慎重考虑，公司决定使用乐杰士这个新的商标。
这家公司董事长王大东则形象地对“乐杰士”新品牌的使用做了四个字的评价：自立门户。他说这是市场选择的结果，是公司成长与成熟的结果。这位曾经长期在国际餐饮业担任华人中最高职务的人，甚至动情地用一句“中国人可以在餐饮业站立起来了”来形容公司的自创品牌行为。
一位熟悉罗杰斯的人士分析到，尽管北京罗杰斯易帜是一种无奈，但乐杰士只要能顺利继承原罗杰斯的已形成的品牌资源，加上由“被授权人身份”一变而成“授权主身份”，更加可以施展自己的拳脚，乐杰士的成功易名就能为企业带来旺盛的生命力。
在回答记者提出的“易帜会不会影响公司原来的消费群体”时，李凡脱口而出：相信不会。
一家主流媒体不惜动用了整版做了报道：在京城消费群中拥有很高知名度的罗杰斯餐厅将要从市场上消失，替之而起的则是一个叫做“乐杰士”的全新品牌。
而这一切则要发生在6月18日，这一天已被该餐厅定为“易名日”。
罗杰斯为什么要退场，又为什么易名为乐杰士？
如前所述，罗杰斯一登场就高举了新的食文化旗帜——打出了“健康”牌（取代了油炸食品），打出了“时尚”牌（用文化氛围带给人吃的享受），同时针对大酒店西餐打出了“价格”牌（人均消费30～50元，快餐价格，西餐享受）。最重要的是王大东打破了洋品牌在中国发展的障碍——人才本土化问题，组建了一个具有国际餐饮业管理经验又熟知中国市场的人才团队。此四大举措使得短短6年里，罗杰斯在北京成为无人不知的餐饮品牌，营业额直线上升，几乎每一家店均是三年内收回成本。而北京罗杰斯也在先后拥有了阜成门店、中关村店、亚运村店、丰联广场店、新世界店、建国门店6家营业面积400平方米以上的各具文化特色连锁餐厅。
北京罗杰斯的成功还体现在通过社会活动促使了品牌的增值，北京罗杰斯发展了3万名俱乐部成员，举办了大量时尚健康讲座——插花艺术讲座、礼仪讲座、色彩四季理论讲座、美容讲座、中国结编织讲座、咖啡与红酒品尝讲座等；开展过一系列文化艺术欣赏活动——西双版纳爱伲族女画家阿秀画展、刘牧现代水墨画展、坝上摄影展、新诗歌钢琴伴奏朗诵会等；举办过会员郊游类活动——生存挑战培训、高尔夫体验、潜水体验、植树与采摘活动等；加上不间断的时尚综艺活动——“凤舞东方·名人3 1论坛”、“霓裳沙龙”、万圣节化妆舞会、拉丁舞现场教授等，使得一家知名媒体将罗杰斯称为“中国小资的阵地之一”。“有事去罗杰斯，没事去星巴克”竟成一句流行用语。罗杰斯在中国可以用“芳草青青，芬芳喜人”来形容。
然而“人无近忧必有远虑”。如果不是出于两种可能，一个拥有六年知名与美誉度的企业是不会轻易更改自己的品牌。
这两种可能，一是万不得已，二是自信超人。
北京罗杰斯似乎两条都撞上了。
母公司支持力的每况愈下，北京罗杰斯的快速成长，这个曾让西方财经记者大惑不解的现象成为一个铁的事实放在了人们面前。不换名的问题显而易见，但换名也不能低估风险。
毕竟内地罗杰斯这个品牌是辛勤耕耘的结晶，饱含了北京罗杰斯公司员工全部的感情，对外对内换名都不是一件轻松的事情。
但王大东衡量了自己，认为是市场的手在选择结果。他说，既然我们自己有了一流的管理能力，有了鲜明的中国特色，自立门户就是一个更大发展的开始。
于是易名就这样被确定下来，乐杰士才有了上场的机会。
通过法律手续，北京罗杰斯公司正式通知了美国公司停止了授权协议，正式炒了原授权人的鱿鱼，而这一切重大决定均是在秘密状态下进行的，包括常去罗杰斯餐厅的人士也未发现多少蛛丝马迹。
乐杰士登场了，北京罗杰斯公司由原先的“被授权人”成了一个“授权主”，这种身份的转变使得角色迅速转化。虽然目前北京罗杰斯全是直营店，但乐杰士不排除授权连锁形式，并且原罗杰斯在昆明等城市已发展了授权连锁。这么一来“如何保护被授权者利益”一下变成了“如何保护授权主利益”，王大东认为这其实是同一问题的两个方面，他说：保护了被授权者利益正是保护授权主利益，而一切关键是自身品牌要经得起市场考验。他说国际上的惯例对不遵守游戏规则者的最大威胁不是法庭上斗争，而是“明天在你隔壁开一家”，所以市场出奇迹也出英雄，王大东相信“市场决定论”。
“没有不变的市场，也没有不变的企业”，总经理李凡也如是说。乐杰士的表演只是刚刚开始。
多家有影响的财经媒体就王大东易旗事件穷追不舍——一家财经杂志刊文说：
“连锁业是一种借助较大品牌资源快速分享品牌收益的商业形式。
这种方式是一把双刃剑，如果这种形式能够整合优势资源，快速壮大品牌，当然是一种双赢的结果，而另一方面如果连锁形式所要求的扩张过大，而管理又没有跟上，也容易一荣俱荣，一败俱败。”
另一家媒体这样报道：
以肯德基、麦当劳为代表的洋餐饮连锁已经获得“印钞机”式收益，这刺激了国内餐饮业众多品牌加入到连锁竞争当中来，正当大多数人拼命争夺国外餐饮品牌经营授权之时，北京一家有了6年美式西餐授权经营历史的公司却脱掉了“洋餐饮”光环，停止了经营协议。这家公司名称叫北京罗杰斯餐饮有限公司。
从1995年5月正式营业，到2002年6月正式宣布统一易名之时止，北京罗杰斯餐厅发展到了6家，营业总面积近2500平方米，营业收入全线上升。品牌影响力越来越大，但非常耐人寻味的却是授权主罗杰斯国际连锁集团从1996年起就开始出现经营危机，1998年破产，1999年经破产庭卖出，股权发生彻底改变。这种罕见的授权主企业不景气但被授权人企业表现杰出的现象终于出现。
这种被授权者最不愿意看见的局面出现在北京罗杰斯公司面前，六年辛勤耕耘最后成了为他人做嫁衣的感叹，北京罗杰斯与授权主马拉松的交涉后决定自立门户，将罗杰斯餐厅更名为乐杰士餐厅，并摇身一变而成为授权主。但问题才刚刚开始。
有人说在全世界任何一个角落都可以吃到味道完全相同的肯德基炸鸡，看到相同的服务微笑与一样的形体语言，这正是连锁业所要求的标准化管理。但如果因为各地市场的不同变化，同一品牌在不同地区更改了经营思路，这是连锁业之幸还是不幸？
求新求变的企业才有旺盛生命力。乐杰士接下来的全国范围内的连锁仍会遭遇到这个问题，问题还会继续下去。乐杰士的登场，罗杰斯的谢幕是不是预示着国内餐饮连锁业步入了一个更深层面？我们估且将这个更复杂的领域命名为——后连锁时代。
又一家财经报纸就此事发出了对整个行业的拷问：
中国的罗杰斯餐厅决定自立门户，一切仿佛只是一场“壮士断臂”式的戏剧，这在充满变化的餐饮连锁行业最多也只是多添一种相同的喧闹。但深入了解情况的人士却不这么认为，“罗杰斯易旗”一事也许意义要比人们想像的更为重要。
人们对中国餐饮连锁业会发出一系列的疑问。
疑问之一，为什么这种“洋帽子餐饮”能举轻若重？
北京罗杰斯与他母公司的经营业绩正好相反，经营情况非常良好，不但是北京市所在区域餐饮业前三名纳税大户，而且个个店均三年内收回成本。同时北京罗杰斯在品牌建设上也有不菲成就，去年北京某报曾将罗杰斯餐厅列入“中国小资的阵地之一”，品牌含金量明显上升。几乎是一个奇迹，连锁餐厅在品牌拥有并授权者出现破产的情况下，被授权人的经营却十分火爆，这种奇迹让人惊叹中国餐饮行业的巨大不成熟。
如果说，一般连锁企业只是为了借助一个品牌资源快速发展而加盟，那么北京罗杰斯几乎是自己走出了一条经营“血路”，却要戴上一个洋帽。这种“曲线救国”的道路正好说明了洋帽在餐饮业的重要性。联想到曾经叫板“麦当劳”的“荣华鸡”，曾经高扛民族旗帜的“红高梁”本土连锁企业的铩羽而归，就可明白一顶并不重的洋帽的沉重。那么，中国餐饮业精英为什么当初没有选择自创品牌？如果当初只是一个本土企业，会不会重复今日的经营奇迹？
疑问之二，为什么中国餐饮业没有出现庞然大物企业？
肯德基在中国的发展用一个业内人士的话说叫“连美国人也感到吃惊”，资料显示肯德基2000年在中国的营业收入为40亿元；2001年4个月就开了100家分店，势头猛烈。而面对一家权威单位公布的快餐业2000亿元的巨大市场，中国本土企业大多属中小企业档次，绝大多数连锁企业在10家以下，与“饮食大国”、“东方吃文化”很不相称。
北京罗杰斯在做罗杰斯这个品牌时，是被授权者，他应该对这个品牌保持忠诚，有一种归属感，但一方面是因为前母公司的意外倒闭，另一方面也与王大东个人强烈的创新意识有关，北京罗杰斯从一开始就有与母公司经营风格发生了差异，走的是时尚文化道路，介于酒店西餐与快餐之间的定位，这让北京罗杰斯获得了市场成功，同时也似乎犯了授权连锁的大忌。个性总是与共性发生冲突，而连锁要求的更多是共性。这个问题同样摆在了今日乐杰士面前。
乐杰士成为授权者后，角色刚好发生对换，它现在要求加盟者的恰好是以前别人要求它的内容，如何保证授权者的利益与被授权者的利益就不仅仅是个法律问题，还是一个经营问题。每个人都想自己创业，都有自己的自以为正确的思维方式，所以连锁企业才缺乏凝聚力。
中国连锁餐饮企业就这样陷入一种授权者与被授权者的内耗之中，在双方对峙之下，大企业迟迟不出，曾经风光一阵的企业几年就烟消云散，这种怪圈不知何时打破？
疑问之三：这个行业到了中国人的时候了吗？
罗杰斯易名，许多业内人士说是顺理成章，理由是“他们做得比美国人强”。
李凡认为“中国人自己有管理能力时，自有品牌是市场选择的结果。”
王大东有些动情，他用了一句中国内地人熟悉的语式“中国人可以在餐饮业站立起来了”！
事情好像有了一些转机，经过痛苦的学习过程，一批既懂西方餐饮管理经验又有本土市场意识的人才在成长，王大东称自立门户是成长的必然，如同一个孩子到了出门迎接风雨的时候了。
但不久前又有肯德基、麦当劳要卖米饭的消息传来，当本土企业加速的时候，洋企业同样在本土化加速，加上日前被否定的洋快餐人世后会降价的传言，中国餐饮业之路并不一定好走。
曾经有多少豪言壮语被时光嘲笑，牟其中狱中不知会否反思他的四川火锅国际连锁计划，但这一切不应使中国餐饮业失去自信心。
这个行业到了中国人的时候了吗？
什么时候可以不用再问这样的问题时，这个行业就到了中国时代。
另一份受到经济界普遍欣赏的《21世纪经济报道》，也及时地对此事件给予了关注。一篇题为《父破产子兴旺 罗杰斯中国自立门户》的长篇报道则对这一事件做了如下负责任的分析：
世界上第一个把洋快餐引进中国的人差点一败涂地。
人称“中国肯德基之父”的王大东，1986年就把肯德基引进中国，带领肯德基在当时混沌的中国市场披荆斩棘，却在十年之后为自己选择了一个“短命”的合作伙伴。
1995年与美国罗杰斯快餐店合作几乎成了王大东的滑铁卢。2002年6月12日，在阜成门罗杰斯餐厅门口闪烁了7年的招牌被取下，换上了“乐杰士”的招牌。这家餐厅正是美国快餐品牌罗杰斯授权王大东特许经营，在中国开出的第一家店。
像王大东这样，对于大多数把自己的命运和授权商捆绑在一起的加盟商来说，一旦特许经营授权人破产，他们立即就得面临残酷的生存危机。
当初合作是罗杰斯主动找到王大东，只因“在中国市场，不想与王先生做竞争对手”。因为成功地把肯德基引进中国，美籍华人王大东被美国快餐业看做打开中国市场的金钥匙。美国罗杰斯当时只有4年多历史，在美国快餐业非但不能与麦当劳、肯德基相比，连前十名也排不上。新秀罗杰斯以“豪华快餐”的独特定位受到时尚人士的欢迎，并拉来美国乡村歌王肯尼·罗杰斯做招牌，一时间也是小有名气。王大东和罗杰斯谈判很愉快，除了在加盟费上优惠，罗杰斯还给王大东充分的自主权和发展空间，这是最吸引王的地方。很快，期限为10年的品牌特许开发合同一槌定音。双方约定，除首付一笔加盟费外，北京罗杰斯要从每月的营业额中抽出一部分交给美国总部。
从1998年开始，王大东一直面临着艰难的抉择。眼看着北京罗杰斯餐厅白花花的银子不停地流进已破产的美国罗杰斯腰包，而一家经营红火的餐厅却顶着一个已经破产的品牌，王大东心里自然不好受，给罗杰斯改名的想法随之产生。可一夜之间放弃辛苦7年创立的品牌谈何容易，由此带来的巨大风险让王不敢轻举妄动。王大东决定和美国罗杰斯停止合同，好在由于美国罗杰斯没有参股北京罗杰斯，两家分手时谁也不用承受经济上的剥离之痛。
王大东自称有一双“毒眼”。1997年，美国排名第一的连锁餐厅品牌chill's进入北京，这家经营德州墨西哥菜的纯正美国餐馆，把店址选在离使馆区不远的闹市，目标顾客是住在中国的外国人。王给这家餐厅判了死刑：两年！14个月后，chill's倒闭。另一个不被王看好的是热带雨林餐厅，它只经营了11个月就倒闭，至今仍然在北京东方广场留下一个装修得美轮美奂的餐厅。
王大东的“毒眼”并非只看到别人的弱点，也觉察到了自己面临的问题。
美国罗杰斯公司对北京罗杰斯最主要的控制就是开店数量。特许合同规定，每开一家店，都要重新谈判加盟费问题。北京罗杰斯尽量控制自己的规模，在7年内有意识地控制开店速度。目前北京罗杰斯的管理团队和培训力量远远超过现在北京罗杰斯餐饮公司规模所需。改名后的乐杰士准备在两年内开20家，计划开店速度骤然提高10倍。如果还处在特许经营的限制下，这样的速度是不可能的。
王大东看到，北京罗杰斯的发展简直就是一个悖论，引进一个先进的洋品牌并将其在中国发扬光大，而这一切竟是建立在这个洋品牌逐渐没落的基础上。严格地说美国罗杰斯和北京罗杰斯走的完全是两条路，北京罗杰斯成功回避了总公司破产风险的原因正在于此。可这是特许经营中极端特殊的例子。大部分加盟商还是极力和授权者保持一致，在授权商眼里，加盟商不守规则乃是大忌。
许多授权商因为不能有效控制加盟商而灭亡，更多的加盟者因为授权商倒闭，失去品牌庇护和经营管理支持，守着投入巨大的加盟店自生自灭。类似的悲剧几乎天天都在世界上不同的角落上演。加盟台湾某品牌珍珠奶茶的中国内地商人是最早遭受悲剧结局的加盟商。该品牌珍珠奶茶公司董事长携巨额加盟费潜逃，众多加盟者一夜之间血本无归。
业内人士认为，持续实现经济高速增长的中国，特许经营市场目前处于黄金时期。在中国特许经营授权者的队伍中，最引人注目的是“海外兵团”。在北京开幕的第4届中国特许加盟大会吸引了上百名海外代表，其中马来西亚驻华使馆商务处一口气定下10个展位。来自美国、日本、韩国、新加坡等国的海外品牌也积极响应，广袤的中国市场成了海外特许品牌最关注的市场。这是一场授权商和加盟商共享梦想的盛宴。
沸腾的气氛令人想起1960年的美国。当时美国处于经济高速发展期，特许经营受到休闲、快餐及清洁洗染业等许多行业的青睐。在当时的股票市场上，特许公司的股票成了热门，发展速度空前。然而最狂热的梦想往往最容易破灭。20世纪70年代初期，一大批在黄金时期过快增长的特许经营企业破产，例如NIEPEARL炸鸡，在1969年夏季以前共推销出1800份特许权，但真正开张的只有161家加盟店，而且这些分店后来全失败了。风头出尽的特许经营授权人成为美国各法庭上的被告。美国国会上为此举办过多次听证会以了解授权人的背景。法院在受理此类案件时，也特别苛刻。
看来在这个危机四伏的风险地带，想要取得成功并不容易。如何回避无处不在的风险，是特许经营授权者和加盟者要认真思考的问题。
媒体的分析和忧虑都很有道理。事实上，从入主北京的罗杰斯公司起，王大东一直思考的问题之一，也是如何逐步建立控制机制。
这个问题在中国目前的商界还有待解决和完善。遵守规矩，按国际规则办事是个大前提，但中国有它的特殊情况，在这个方面需要一个由认知到成熟的过程。那么，在目前，控制机制尚未建立、健全的情况下，该怎么处理“授权”的问题？
对此，我曾专程拜访了Lenny Abelman律师，并进行了生动有趣的对谈。
Lenny Abelman先生是美国著名的法律文本律师，也是国际上有名的国际授权法的高级律师。同他第一次会面，Lenny Abelman给我留下了很深的印象。
这是一个另类的美国人，完全不是想像中的美国味，只是一个像中国人中等身材一样的穿着很朴素的清瘦老人，走在北京或广州的酒店、街头，绝对引不起任何人的注目。也完全没有大律师的那种排场和威严，却是那种和蔼可亲的长者，使你一见面就可以像朋友一样亲切交谈。落座的第一句话，他问我喜欢吃点儿什么？一下子把两人之间的距离拉近了。然而，一旦进入交谈，那回答问题时的认真，表述时那种逻辑的力量，那种对每句话、每个字负责的姿态，有时用错了一个词就马上纠正，自然也夹杂一些美国式的幽默。这一切，不能不具有“控制”你的征服力。他的眼神不时闪出理性和智慧的光芒。
在这里，可以公布一下我和Lenny Abelman先生的对话记录。需要说明的是，这次对谈是在英美烟草公司亚太地区总裁Russell Camevon先生陪同下进行的，王大东担任我的翻译。
作者（以下简称叶）：肯德基第一次来中国投资时，您作为首席法律文本律师，对我们中国印象如何？有什么特别的感觉？
Lenny Abel man（以下简称A）：直观的印象是，在中国商界，法律太复杂、太陌生了。很多分内合同，只放在对合伙人的信任上。
叶：
是啊，信任很重要的，但中国人似乎更注重人情。
A：但人情并不能代替法律。你知道，在肯德基和北京方面要正式签合同的前一天，主人设宴，王大东先生喝了十五杯茅台酒。我呢，喝了二十九杯，像汽油在我体内燃烧一样。但我知道我没有醉，回到房间，我又把明天要签的合同文本认认真真地读了几遍，并且尽最大努力又把合同作了简化的处理。
叶：
据我所知，您在美国是国际授权法的高级律师，经历了授权法的种种修订、完善过程，请问您怎么看待世界授权主在中国的授权以及授权在中国的关系？
A：依我看，中国还没有严格意义上的授权法，所以，在中国，授权者要比授权主更有利，有更大的空间。既然如此，授权主对授权者必然有所顾忌。我在为授权主拟草合同时，自然对授权者也会有顾忌。
叶：
您作为国际授权法的高级律师，如何看待中国加入WTO以后授权法的健全问题？中国有没有可能建立一套适合中国市场的授权法制度？
A：那当然。中国现在对伪造、冒充、侵害知识产权的行为已经建立了法制，这对建立健全授权法是有帮助的。
叶：
您主办了肯德基在中国最早的法律文案，您还能回忆起当时的感受和想法吗？
A：你知道吗？当初肯德基的创始人哈兰德·山德士先生的合作协议，是在汽车的后座上用草纸写给哈门先生的。这种合约，可以少到一张纸那么简单，也可以多到一本书那么厚重和复杂。从40多年前肯德基最早的只有一张草纸的文案，到今天全世界各地的合约都是长达100页，可见现在越来越复杂了。不过，我们在中国的第一个法律文案，就简化到10页。为了简化它，我花了整整两天的时间。
叶：
我想冒昧地说，从草纸上签署的授权人文案，到几十年后发展到全世界有5000多家“肯德基”，还是体现了一个理念的成长过程，一个公司的成熟过程，一个人的成熟过程，一个事业的发展过程。
A：OK，完全正确。
叶：
您本人常来中国吗？在肯德基来中国前到过北京吗？
A：第一次来中国是1979年。我一直担任肯德基总公司的部门主任律师，到1997年离开总公司以前，我先后给76个国家起草了法律合约，1991年想移居伦敦，自己开律师事务所，离开肯德基后，我每天跑步3英里，现在每天跑10英里，我明天就60岁了。
叶：
您对中国今天的发展有什么感想或者有什么建议？
A：我第一次来中国的感觉是，仿佛时光倒退了200年，世界变化飞快，这里依旧如故。现在来，北京和香港已经没有多少差别了。在中国投资的成功传奇随时可以出现，因为中国和国际慢慢走近了。
由于会见的时间很紧，访谈匆匆结束。我提议用车送Abelman先生回酒店，他摆摆手，执意自己走回去。
我看到了一个清瘦的背影渐渐融入北京日坛路上繁忙的人群。望着他的背影，我全然没有当年读朱自清先生的名篇《背影》时那种悲凉的感觉，那种凄凄切切的情调，中国毕竟已经发生了历史性的巨变。如果说，40多年前的中国曾有过“一天等于20年”的豪言壮语，那时的所谓“跃进”近乎乌托邦的幻想；而今天，“跃进”才真正落到了这块古老的土地。
Abelman先生看到了在中国20年相当于200年的沧海桑田，那是实实在在的现实图景。在这一巨变中，做着“中国梦”的王大东们，以及真心诚意支持和帮助中国包括经济法则在内的法制法规尽快适应国际惯例的友好人士，我们都不会忘记他们的一份功绩。Abelman先生所言“中国和国际慢慢走近了”，正是这种“走近”，使王大东成为将“吃的品牌与吃的时尚带入餐饮业”的一个领潮者，使王大东敢于顺势走上自创品牌的道路，也使王大东成为在中国本土第一个完善授权主和授权者关系的先驱人物。
一旦你能登上这样的平台，成功的传奇、雄壮的活剧，自然会一幕又一幕地出现。
“罗杰斯”谢幕，“乐杰士”登场，一家餐厅的改名易帜，都可能成为国际餐饮业的一个晴雨表。这验证了中国的一句老话——“墙内开花墙外香”。王大东的自立门户、自创品牌，既是市场选择的结果，也是公司成长与成熟的结果，他甚至动情地说：中国人可以在餐饮业站起来了。
易帜之初，王大东要求上上下下的员工持特别谨慎的态度。作为商界巨子，既要有远虑也要有近忧。尽管他已策划了下一步将陆续在西安、昆明、大连、上海、重庆等多个城市布局，北京的乐杰士餐厅也将朝着20家的目标发展，然而刚刚登场，但易名的风险不可低估，既要胆大，又要心细，因此，在关于“罗杰斯更名乐杰士”的大事上，公司制订了一份“员工言语手册”，统一口径、统一语气。
在这里，可以披露这份“员工言语手册”的具体内容：
要求：对任何询问此事的客人均要保持回答的平静语气。不回避、不遮掩，但不可做出非此手册内的其它评价。使用文明用语、保持微笑，但不纠缠这些问题，能让客人一问就止为准则。
一般客人问：你们怎么换店名了，为什么不叫罗杰斯了？
员工答：公司为了扩大经营规模，统一使用了新的CI，从6月开始罗杰斯6家北京店全部更名为乐杰士。
一般客人问：你们公司换了老板了吗？现在的乐杰士是以前的罗杰斯吗？
员工答：我们公司没有更换老板，现在的乐杰士与以前的罗杰斯都是我们经营的。我们没有改变，罗杰斯是我们公司名称，乐杰士是我们的品牌。
领导层还特别交代，如客人只是正常的询问，员工也可简单回答：两家是一家，但主管最好不这么回答。
特殊客人（媒体人士、同行等）问：罗杰斯不许你们用他们商标了吗？听说罗杰斯总部破产了你们就改名了对吗？
员工答：我们公司名称叫北京罗杰斯餐饮有限公司。罗杰斯、乐杰士中文商标一直都是我们公司注册的，从6月起我们统一使用乐杰士，罗杰斯仍是我们公司名称。
针对这些问题员工可答非所问。
若客人继续问“罗杰斯怎么了？破产了或收回使用权”等复杂问题。
员工答：具体这些问题您要去找公司负责公关的部门，他们能回答，我们不清楚。
若有客人问其他关于易名的问题，均以使用如上言辞为原则，不多说其他话语。若有客人反复追问这种内容，除了如上回答外必须向主管及时汇报。
关于罗杰斯易名一事，公司高层对媒体也统一口径。
作为成功传奇的创造者，总是有“五多”：思虑比别人多，关怀比别人多，冒险比别人多，梦想比别人多，预期比别人多。
集数十年的经营经验，王大东知道，餐饮业是一个有着高风险和高回报的行业；餐饮业连续借用品牌资源快速分享品牌收益，其风云翻浪、惊心动魄也是不难想象的。
乐杰士刚刚登场，并不排除一荣俱荣、一败俱败的种种可能性。新情况、新问题要求有新思维。“没有不变的市场，也没有不变的企业”，求新求变是企业的生命之根本。但王大东同时也认为，客观上总是传统与新变、个性与风格存在着悖论，问题在于以更高的智慧去兼容它，坚持在变与不变之间的辩证思维，保持一个充满能力的场域。
对于乐杰士的出场表演，其实王大东心中已有谱了。我们自然不必探听商业秘密，但大致上可以把王大东的思维作如下的归纳，姑且命名为“乐杰士运行法则”：
遵守国际规则，切忌越位行为；保护被授权者利益正是保护授权主利益，关键是自身品牌要经得起市场考验；坚持个性的本土化和人才的本土化，以本土化形成自己的企业文化；对不遵守游戏规则者的办法是明天在你隔壁开一家；建立乐杰士式的控制机制，成为中国内地餐饮业的先例；每开一家新店，必须在三年内收回成本；通过社会文化活动促使品牌增值；实行标准化管理和求新求变的有机结合，创新是企业的生命。
2002年6月，王大东在上海亚洲食品工业研讨会上，作了“品牌在中国的运用”的讲演，受到了掌声和鲜花的包围。
王大东动情地回顾了自身的“品牌”经历，分析了从“肯德基”，到“罗杰斯”，再到“乐杰士”的三次波澜，阐发了乐杰士的运作法则。这个做着“中国梦”的游子，今天终于有了扬眉吐气的真实感觉。他说：“人们已经进入了有信心使梦想成真的年代。”对于王大东来说，春天将不会消失。
对于乐杰士来说，秋天会走向成熟。当然，一切的一切，有待时间证明。
王大东已扯起了“乐杰士”的旗帜，究竟能走多远？
但愿时光老人永远会厚爱那些富有创造性的人们。
