亲手创立肯德基国内第一家餐厅的王大**然顿悟：
麦当劳、肯德基在中国内地确实有一千个成功，
但也不能回避一个最大的失败。
将西方先进管理经验与中国本土文化相融合，一直是王大东朝思暮想的事情。亲手创立肯德基国内第一家餐厅的他，突然有一天顿悟：麦当劳、肯德基在中国登陆确实有一千个成功，但也不能回避一个最大的失败，那就是还没有从员工、人才到高层管理全面实现本土化。
对于洋快餐到中国如何本土化的问题，肯德基也是慢慢明白过来的，经历了由“物”到“人”的过程。
2002年4月15日起，肯德基在洋快餐中首开先河，推出中式快餐最具代表性的食品——米饭。肯德基将此款米饭命名为“寒稻香蘑饭”，这种卖4元钱一份的中式肯德基是继“榨菜肉丝汤”后在内地市场推出的又一款中式快餐。前一年的7月，该公司推出了中国口味的“盐酥半翅”，8月份又推出了中式五香牛肉、橙香排骨和维吾尔烤肉口味调料的“薯条摇摇乐”。近年来，肯德基还不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了20多款“中国特色”的长短线产品。中国人素有早餐喝粥的习惯。据此，肯德基特别为中国消费者度身定做了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥。考虑到消费者对早餐的营养要求，又专门研发了含有鸡蛋的芝士蛋堡、香脆营养的薯棒，并特别配有饮料如牛奶、果汁和港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。
很显然，肯德基在加快食品本土化的步伐。
肯德基的说法是：因为中国加入了世贸组织，肯德基本土化进程已明显提速了。
但正如通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇早就提出的那样：“全球本土化和本土全球化是一种从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施‘本土化’的系统经营战略。其中有一个关键就是：管理人才本土化。”
无需讳言，尽管一些知名跨国企业永远标榜自己的公司是“中国本土的全球公司”，实践中国化的战略，但实际经营权并不在本土经营者手中。肯德基也不例外，十多年来这家公司在中国国内所有的分店，其主管都是外籍人，还有香港的、台湾的、新加坡的。也就是说，这种“本土化”远不是完全的、彻底的。
毕竟人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。
王大东把罗杰斯带到中国来，下定决心要改变这些东西。
存在是合理的，这一切全是事实。
也许王大东在心里已对同行发出了质疑：十多年了，你还不能训练本土经营人，这算什么真正的成功？！如果这是成功的话，这是谁的成功？
关于管理队伍本土化的问题是企业界的热门话题。经济学上有关论述著作可以装满一座图书馆。企业家的阐述充溢各种媒体。当今全球化声浪中已经不会再有一家跨国企业不公开表示自己的本土化了。
但先看下面一出话剧吧——
某次“跨国家电企业的中国化策略”高层论坛在北京举行。世界级家电企业西门子、伊莱克斯、松下、LG公司的总裁们坐在一起，这是一次有关中国市场利益的“高层碰撞”。
松下进入中国有20多年，被誉为“中国家电企业的老母亲”；LG进入中国近10年；西门子进入中国7年；伊莱克斯进入中国5年。他们都号称自己是“中国本土的全球公司”。
韩国LG电子驻华总部CPO李相勋是位韩国人。他最讨厌别人当他的面说“你们洋公司”，每次他都会用标准的汉语纠正：“我们是中国的公司。”
会上有一较劲的记者问，你们这几个中国区总裁都是清一色的“老外”，这能算是“完全的本土”吗？
李相勋表示，要把中国本土的最高决策权交给中国人还需要时间。因为中国人才的培养需要耐心，但不会让中国人等得太久。
松下进入中国最早，可日本松下电器中国公司副董事长张仲文坦言，松下还算不上彻底的“本土化”，有关中国的策略要请教日本本部的事很多，“这不能不说是松下中国公司的痛”。
瑞典伊莱克斯中国公司总裁刘小明说，伊莱克斯刚进入中国时，很多人都记不住这个长名，常念成“伊拉克”，可如今，公司坐上了空调业的第二把交椅，这很大程度上得益于“本土化”程度高。“我给瑞典提的第一个条件就是：放权！决策权本土化！”
先掩上这一戏剧的帷幕。
我们要问：不让中国人等待太久有期限吗？是不是要套用《大话西游》中周星驰的经典对白：“如果非要我用一个期限，我愿意是：一千年！”
放权？中国家族企业放权给非血统成员都是闹剧，对外国企业放权也不能太天真。
试看二十年目睹之怪现状。
也许是见多已不怪了，那就试看二十年目睹之不怪现状。
日本企业通常都比较排外，派驻在海外分公司的高级经理人多数都是日本人，很少启用本地人才，许多分公司的几任经理全是清一色的日本人。
现任索尼（中国）有限公司人力资源部部长，也是索尼在华公司中惟一一位部长级的中国人张燕梅曾坦言：为了实现国际化的理念，索尼暂不太主张人才本土化。当记者问她过度强调人才的国际化会不会在公司中形成一个“玻璃天花板”时，她又回答，不会。
与全球化几乎同步的是中国越来越多的跨国公司放弃了合资等形式而选择独资，这种“合资变独资”现象有人命名为“离婚”，人家解释为这是跨国企业加入世贸组织后正常的战略调整，毕竟要适应全球化的发展，与国内合资公司的包办婚姻难免同床异梦，另外也有文化的冲突。
随着中国市场竞争的加剧，海外公司确实加强了本土化。
我们来看一下这是一些什么“本土化”？
“营销方式本土化”。
跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。为此，IBM，东芝等一些跨国公司营建自己的营销渠道工作一直在紧锣密鼓地进行。
“产品制造的本土化”。
日本最大的笔记本计算机厂商Toshiba（东芝）日前也决定让位于浙江省杭州市的工厂开始大量生产笔记本计算机。IBM所有在中国市场销售的IBM个人电脑产品，包括台式机、笔记本和服务器，都在这里完成装配、测试、包装等全套工序，实现了100%的产品本土化。IBM因此宣称它的PC真正成了中国人自己的产品。
“研究开发的本土化”。
仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，且有愈演愈烈之势。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机：“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”1995年9月，IBM中国研究中心（CRL）成立，这是IBM在全球的8个研究中心之一，拥有60多名硕士和博士，绝大多数都是中国自己的重点大学培养的人才。
上面提到的LG电子中国有限公司李相勋就说过，跨国公司只有实现了生产当地化、人才当地化、策略当地化、研发当地化才算彻底的“本土化”。
这一切执行者是谁？
人呢？
不是说：人是生产力中最活跃也最革命的因素吗？
有媒体公布，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺了本地经理人员比例近80%，这已够让中国人欢呼雀跃了。如果再加上几个罕见个案更可以证明跨国公司的人才观是何等伟大了。
还会有“文化上的冲突”吗？
不是还有一个微软的吴士宏女士吗？她飘扬过，虽是逆风。
回到餐饮业，仍要说到肯德基。肯德基母公司中国百胜餐饮集团中国北区总经理唐惠良先生在一次接受记者采访时曾表示：今年应该说是肯德基本土化的一个里程碑。他说这个里程碑并非以6月24日前门“中式包装”的肯德基店重开张为标志，而是今年年底，有可能的话肯德基的所有营运经理都将本土化。
肯德基终于公开表示了要组织本土化。
这已离王大东打造中国肯德基的1987年相距了15年。
王大东自己是个美籍华人，这个人一样在西方接受了漫长的学院派严谨的经济学教育，一样的在西方管理模型中当了不短时间的数据。
经济学在西方人的分类中不属于人文科学，而是属于社会科学。它靠“普遍性说话”，讲究逻辑与抽象，有自己的规律与机制，所以才有“经济学无国界”、“管理无国界”之说。然而知名学者、清华大学教授秦晖认为与自然科学不同的是：在自然科学中，条件可以用受控试验来设置，但经济学中的管理学的特定条件只能靠历史来赋予，人们只能在特定的历史背景所给定的条件下进行工作。
也就是经济学离不开时代背景。
我们不必用非经济学的人文道德来评价、来质问——难道中国本土经营人就不能自己管理自己吗？难道中国本土培养不出高级管理人才吗？
王大东有深切的中国情结。王大东想用他火热的心来为故国尽一份力，这不用怀疑。他用“正逢其时”来形容自己的一生。他说：“中国走上市场经济，我们海外华人不来帮忙，谁帮忙啊？再大的一桶水，也是一滴滴积累起来的，能够变成这样一滴水，就不冤枉这‘正逢其时’啊！”
王大东在中国所做的一切是希望能够把自己几十年在国外学习和积累的经验传授给下一辈的年轻人，让他们感到未来是光明的，前途是远大的。
北京罗杰斯有一个特点，就是所有的员工100%是土生土长的北京人，不仅是餐厅的服务员，而是包括高层管理在内的所有人员。他立志要把罗杰斯办成一个完全本地的餐饮管理公司。
这是一个奇迹。
王大东的罗杰斯国内经营管理中所有的经营人才，从总经理到分店经理全部是本土人。王大东是惟一的美籍华人，但他不在公司领薪水，自己戏称“只是一个教练员的角色”。
真正实际的操作，则由北京籍总经理领导执行。他相信，中国本土的管理人才是可以训练出来的，他们经营的能力、水准一点都不比外籍逊色。
为了传授所有的经营经验和技术，王大东工作目的只有一个：交棒！
是动真格的交棒，货真价实的启用本土人才。游泳健将必须在水中诞生，千里马只能在赛场上出现。不下水不行！不上场不行！
一个餐厅从小时工到经理都是中国人，这才是真正的技术转移。
王大东对下属就像对弟子一样，他说：“你们是踢球的，我是教练。”
每到星期六，王大东都要给管理层人员尽力讲两个小时MBA课程、市场、财务等，星期一下午，各店经理开会，目的是解决操作方面的问题；星期二，副经理开会。罗杰斯还贯彻数量化管理，每一块排骨、每只鸡都称重量，各种饭菜都固定重量，分量做到十分精确。
在公司里，王大东更多的是被人称为“王先生”。
不是每个公司的老板都有这样的胸怀。
俗话还说，教会了徒弟饿死了师傅。有些公司为了不让自己培训的员工跳槽到竞争对手那里，将多种管理经验视为商业机密，成为员工禁区。
一些跨国公司还从竞争力的战略考虑出发，对培养高层本土人员优柔寡断，并不真的热心。
王大东只带一个人来，这个人就是他自己。
管理的关键是选合适的人，其次是人员培训。罗杰斯成立的第一天就成立了培训部，没有经过培训的人是不能在罗杰斯工作的。另外在工作上鼓励员工，激励员工的工作热情。
“我在这里几乎见到的所有员工都在说，在这里做事不仅是一份职业，也是一个良好学习的机会。”那么多人众口一词：“跟王先生学到了管理的艺术。”
品控部叶经理说道，王先生往往更多的是在这种言谈举止之中让你受益匪浅。他可以在谈笑之间，让你知道这事应该做或不应该做。王先生总是很平静跟你聊天、说说话，跟经理说说你看这事该怎么办。做某一样小事，这种言传身教的东西，对你有很深刻的影响。
将一个企业办成一个学校并不难，难的是这个企业必须赢得市场又桃李满天下。
王大东平静地看待自己的员工，那些耳濡目染受他教导过的旧部下在餐饮业纵横，这也是他的欣慰。
一个王大东的旧部下被王大东一个电话召了回来。
我问他：你认为王大东先生传授给你最深的经营理念是什么？
他说：他的言传身教使我们悟到，现代科学管理有很多很进步的方法，科技在进步。但企业永远都最需要人、需要人的头脑来为企业做执行上的最后决定，用人来使企业做出的每一个决定的风险减到最小。所以说在制订策略的时候也有风险，让做决定的人能够当机立断。
凝聚力来自信任。
真诚对待员工是本土化战略的基础，没有这个基础，一切全是空中楼阁。王大东能做到这些在于他的根在中国，如果王大东是一个地地道道的美国人，他会不会这么做呢？时下，中国人把什么职位都说成是“官”，这是很可怕的一个观念。都去当官了，不愿干具体的事，不愿动脑筋想问题，其结果就像钱钟书说的那句话：领导喝酒不醉，因为有人帮他洒尿。尿洒多了的人会肾亏，时间长了还会“阳萎”，而不醉的人一旦醉了，谁也唤不醒。
管理者，一是要管，二是要理。
罗杰斯用“本土经营人”证明了这些。
王大东用“只当教练”证明了这些。
