王大东得到关国罗杰斯总部的授权，
在中国创办北京罗杰斯。
这是王大东创业生涯的人一次机遇，
又一次重大突破，是他人生的第三个里程碑。
“50岁了，我不能再等待。”
经过几年东奔西走“赶集”式的日子，王大东在知天命之年忽然觉得自己找到了方向。就像当年要来开肯德基一样，现在市场成熟了，王大东要开创一种新的营销模式——直营。
如在黑夜等待光明，王大东相信黎明会出现。但他不知道天什么时候开始亮，人有时只是被命运洪流裹携而下，随波逐流的运动在一种轨迹里；但人不会放弃等待，等待自己努力的机遇。
也许王大东的内心深处一直生长着创业的种子。
这从他的履历中可以窥探出一些端倪：
他第一次回国是自创品牌；他加盟肯德基是用“薪水换空间”：他可以接受不理想的薪水，但要求可以先斩后奏的权力空间；他后来“走马灯”地的服务于多个品牌，也是为了积累各种资源。
显然，王大东倔强的意志力一直暗暗指着自己的创业目标。他像一条龙，不会永远潜伏在浅水里。
这是一盘棋局。从开局到布局到慢慢接近高潮，似乎有一张得意的面孔在端详这一切。
如果没有将棋子投向20世纪80年代初期回国创业，肯德基公司不会铁板定钉地果断全权启用他；如果没有在肯德基的这一手，国际餐饮业不会这么平易地容纳他；如果不是中间打拼于各个品牌之间，香港的合作方不会义无返顾地与他联手。
现在王大东迎来了关键的一步棋，这将是他人生棋局的一次“胜负手”。
作为改变命运的标志，王大东再次回到北京，1995年起正式开发“罗杰斯”。
1991年8月，美国人约翰·布朗先生和人称“美国乡村歌王”的肯尼·罗杰斯创建罗杰斯国际连锁集团。当时罗杰斯给自己的定位是：区别于麦当劳、肯德基等大众快餐的豪华快餐。罗杰斯在全球拥有400家餐厅，大部分开在美国本土，集中在美国佛罗里达、德克萨斯、加利福尼亚等“太阳地带”。
“罗杰斯”虽是美国的一个新兴西餐品牌，但王大东在北京注册的“北京罗杰斯”餐饮有限公司却是自己的品牌。经营“罗杰斯”，意味着王大东正式开始全身心地在中国做自己的事业。
王大东深深知道，在授权者与授权人之间存在着一种博弈。双方为了彼此的利益最大化，必须在博弈之中找到最合理的分配结果。
王大东彼时并不知道几年后会与罗杰斯品牌发生一场悲喜之剧，但王大东已经布局好了各种抗风险方案。引进罗杰斯，在中国独家开发市场，意味着他正式大刀阔斧地用大视野、大力气办事。这也许是他最后的事业，也就是终身的事业了。
那么多传奇的过程也许只是为了这一幕冲刺。自己所做的一切曾被称为“天方夜谭”，但他既然已走火入魔，以身躯和智慧贡献激情，顺理成章地会以执拗的姿态迎接新的挑战。
王大东亮出了杀手锏——“罗杰斯”。
“北京罗杰斯”，在20世纪90年代诞生了。
其实，罗杰斯餐厅并不是美国一家历史悠久的连锁餐厅。“罗杰斯”创立于1991年。罗杰斯餐厅于1995年进入中国，经营者是在北京同期注册的北京罗杰斯餐饮有限公司。
王大东为什么选择罗杰斯？除了这个品牌由前肯德基创始人之一的约翰·布朗自立门户创立的“背景情结”之外，有更多的东西吸引着王大东。
快餐业的魅力主要是建立在生活形式的改变上，双职工的出现大大促进了快餐业的发展。每一个人能够消耗的食物是个常数，每一个人吃多少粮食是一定的，只是在总量里面有几种转换。第一个是植物蛋白和动物蛋白的区别，动物蛋白里面又有白肉和红肉的区别。这只是一种转换，总数量、总的蛋白质是一样的，一个人只能吃这么多。因为总数是个常数，所以餐饮业发达，在家里吃饭的人就必然少了，这是一个在家吃还是在外面吃的区别，当一个人赚钱变为两个人赚钱时，在家里烧饭的人就少了，这是第一。第二，小家庭的出现，出去吃饭的人多了。因为原来和父母住在一起，年轻人回到家，父母已经把饭都做好了。而小家庭出现以后，年轻人下了班，没有人在家里做好饭，这时出去吃还是在家里吃就开始变成一个问题，所以快餐业是和超市竞争而不是和餐厅竞争。第三，休闲品位提高了。现在年轻人都很忙，下班回家以后，对运动、美容等休闲类活动的要求就比较高，女孩子不愿意再在忙碌的工作之余下厨房，解决的办法就是——出去吃。但每天上馆子吃，那样消费太昂贵，所以快餐业应运而生。以我的看法，中国快餐业方兴未艾。
王大东意识到，餐饮业发展到一定时候，食品的健康与营养性就凸现出来。“罗杰斯”的食物标榜健康观念，只限于烤、蒸、炸，不外加脂肪的东西，早上新鲜制作，包括土豆泥。“罗杰斯”将炸鸡的方式改为烧烤的方式，使得消费者获得低脂、低盐、低碱的食品，并有以蔬菜为主的配菜。随着人们对麦当劳、肯德基这种以“油炸”为主的食物产生信念动摇时，“罗杰斯”这种从不油炸的菜单开始大行其道。
不仅如此，当肯德基爷爷与麦当劳叔叔将目光一起锁定孩子们时，当各种儿童玩具配合广告大战时，罗杰斯却开辟了另一个全新的市场。
以白领成人为主，特别是女性顾客为目标的广大消费群吸引了王大东。
罗杰斯的魅力是更有品位，更具时尚。我所说的时尚不是时髦，而是生活情趣上的时尚。罗杰斯到中国来和十年前肯德基到中国来有很大的不同。这里我用个英文来表达，就是dining out和eating out的区别。Eating out是出去吃东西，以吃的饭菜为主；而dining out呢？比如说一个男孩请一个女孩吃晚饭，那个女孩子就很关心，你是带我eating out还是dining out呢？eating out就去麦当劳吃汉堡，dining out就得去罗杰斯，就得回家换上裙子，涂上淡淡的唇红，再喷上点香水之类的。diningout表示出去吃饭是一件完整的事，吃的东西只是一个很小的部分，整个的氛围更加重要。可能喝一点酒，之后听听音乐或者还跳跳舞，男孩子吃完饭后抽支很好的雪茄烟，整个晚上除了吃饭以外，还能感受到很多更美好的东西，这就叫做dining out。在现在的北京市场，为什么罗杰斯能成功，一个很宝贵的经验就是它把eating out稍微地升级成dining out。
差异变化就出来了：罗杰斯与其它洋品牌快餐的竞争力在“品位”上，它似乎更加时尚。
王大东真实地把生活情趣列入生活时尚。更何况，“罗杰斯”到中国来和十年前肯德基到中国来社会背景发生了很大的变化。
“罗杰斯”还映射出成功、成熟的形象。一份资料显示，美国中学生上到高二就较少去麦当劳了，小孩子长大后越来越成熟，在美国休闲性的餐厅很多，他们会去一些别的餐厅，追求更多的魅力。这就像心理学家发现一些少年将抽烟等行为视为成长标志一样（笔者注：当然我支持戒烟运动，这里不是道德评判），去成人餐厅吃饭也不过是一个标志而已。
价位也是重要因素。王大东给北京的外国快餐厅画了一幅图，横坐标是开店的数量，纵坐标是价位。从图上我们看到，肯德基和麦当劳是开店最多的，也是价位相对较低的。“硬石”和“星期五”等店则价位很高而店数很少，其他还有一些如艾德熊、必胜客、德客士、赛百味等价位与肯德基和麦当劳不相上下，而开店数量则少得多。从这个分布图上很容易发现一个空档——就是价位偏高而店数不多。在北京，这一部分市场还没有人占领，没有竞争的市场为什么不做呢？所以，“罗杰斯”理所当然地坐到了这里，红红火火地做生意。
不出预料，开业不久王大东就发觉了很多顾客只是在店门附近看一眼，不敢进来。于是王大东宣布了：来“罗杰斯”吃饭最高的消费是50元。
在美国时，王大东经过从吃的文化到吃的市场一番思考后，决定加入罗杰斯。
事实上罗杰斯也物色了他好久，罗杰斯的创始人也是原肯德基总公司的创始人之一布朗先生，很欣赏王大东在肯德基的表现，把罗杰斯对中国的开发授权给了王大东。
布朗说：“情愿把优厚条件给王大东，也不愿他成为我的竞争对手。”
双方一拍即合。
“做不做”已经决定了，接下来是“怎么做”的问题了。
王大东还在肯德基任职的时候，就有人问他：如何把一个外国的商业带到中国来，如果想要取得成功，最重要的因素是什么？
当时王大东的答案是：选择最大可能合适的合作伙伴。
其实后来的发展，王大东已从肯德基的经历中找到了更宝贵的经验，他更看重的是管理和法则的问题，是人力资源的选择、懿合与发挥的问题，是将“以人为本”运用和落实到经营管理上的问题。而并非仅仅是“合伙”，谁出资和出资多少的问题。他不必再去过多地计较和计算，那拘谨的微笑在他脸上已逝，他期以自己的是大智若愚，是对行业发展的关键之点的把握。也只有把握了核心链，才可能出手不凡，见大手笔。
“罗杰斯”在这一年的初夏进入了中国。第一家店的开张时间定格在1996年6月1日，地址在北礼士路。谈到投资难度与10年前引进肯德基有什么不同，王大东作了画龙点睛的说明。
我觉得以前的市场环境是要什么没有什么，而现在却是乱七八糟。以前无论是政府机构还是公共服务部门，市长不下命令他们就不会做，而现在是你不给他钱他就不会做。现在没有了地方关卡，但对于有些收费项目的合法与否，合适与否，那就很难说。也因此，管理——法规，法规——管理，比什么都重要了。
如果说王大东当年在初冬的寒风中指挥了“肯德基”的登陆，那么现在是在夏天的热烈中导演了“罗杰斯”的上台。
王大东称：这是他“人生的第三次重奖”。
京城“罗杰斯旋风”一下子刮了起来。
