中国销售商业最大的革命就是连锁经营，王大东集几十年的连锁经验，打出“一本万利”的牌。
“连锁经营就是一本万利。”王大东在中国才刚萌动“连锁”这个新名词时就语出惊人。他说：“我指的一本万利的真实意思，是以一个成功的经营模式进行一万次的利用。”
中国传统的商业观念是只此一家，别无分店，特别讲究“老”字号，这本身没错。一家“老”字号，如果经营得法，可以独领风骚，“财源广进达三江，生意兴隆通四海”嘛。如果只此一家又不求新求变，早晚有一天要破产倒闭。一个企业要有发展的潜能和发展的空间，千万不能自我封闭。
王大东的经验集中到一点，是要大力推广资源合作利益关系，不断滚动的商业理念，即搞“连锁经营”。
“连锁经营”的经验又是什么？在王大东看来，只有四个字：“一本万利”。这四个字通了，连锁经营也就通了，也就能生意兴隆、财源滚滚了。
“一本万利”并非王大东的新发明，中国过去的生意人都这么想、这么讲、这么做的。不过，他们的“一本”只是指小小的本钱而已。王大东对“本”赋予了新的理念，既非指一点本钱，而是指一个整体，一个基本构架。他坦率地说，中国的“全聚德”已经有了这样一个“本”，但还没有很好地利用它，有点儿可惜。
王大东曾以《一本万利》为题，在清华大学作了专场讲演。
“一本万利”这个“本”是怎么构成的？从事商业行为，首先要有一个市场，要有顾客，这是“本”里第一重要的，否则这个本漂浮不定，不是真正的“本”。“本”本身也是要有投资的，要有资方、有劳方、有供方、有顾客、有员工，这是所有商业行为共同的。但连锁经营有它的特性：员工需要培训，也要有人事制度的管理，员工和供应商也要发生关系。这样一个综合体，运作后发生利用。这些所有的制度、组织内容，全部组成一个整体，叫做“本”。
很多人经常问我怎么不做中国式快餐？我以前想做，但没有做，为什么？这个“本”还没有，我还没有找到这个“本”，这个“本”不健全。麦当劳、肯德基为什么能在中国开这么多店，就是这个“本”带来的。我们一般的业主，通常犯的错误是，我这个店开得很好呀，我可以授权给别人做。但你的“本”还没有固定，你授权给别人，别人一定会反过来咬你一下。“美国加州牛肉面”，在美国是没有的，在中国火了一阵子，后来呢，也不行了，因为没有“本”存在，是不能做的。“本”不做好，连锁经营发展不了。印尼、台湾连锁经营比较多，他们到美国去找，看到什么就要，你给我授权，我来经营。而没有想到，授权给你的那个人，“本”齐不齐全。随便找一个来经营，最后产生不了利润。“本”要健全，不是一个产品，而是产品之间的相互关系、设备、广告等等。美国沃尔玛百货连锁，无人能比，它的“本”就是整套网络化管理。
王大东所说的“本”，的确很有哲学道理。这个“本”是根本的本，抓住了这个“本”，一切问题就会迎刃解决。
我曾经请教过王大东：“连锁经营有什么条件？”他的回答是，第一是市场，是生活习惯。事实确实如此，商品在此时此地有市场，在彼时彼地就不一定。重庆火锅在北京开了不少店，但有多少老北京爱吃？还不是****嗜辣的人们到此过一把瘾。要是在重庆，大家都在吃，大有“民以火锅为先”的味道，这正是生活习惯使然。生活习惯不同，也包括了各种不同文化的结果。还要考虑到大多数国民的经济承受能力，市场有没有钱做这个事情，如麦当劳，现在大家都有钱消费得起。此外不能忽略市场结构，商业本身的结构是否容纳我，又能为我所用。
王大东预测，中国商业销售下一个最大的革命就是连锁经营。目前，中国的百货还没有成型，市场经济是配销，在市场的结构上配销。日本和美国也是绝然不同的两种结构。日本有一个很特殊的市场结构，它是以批发商为主的结构。日本百货不控制价格，不控制进货，什么都不控制，惟一法则是售后服务。中国虽然百货还未成型，但见到批发商就头疼，批发商是中间剥削。美国也有批发商，现在逐渐走向零售的产销结构。结构不同，流通形式也不同，流通决定于交通和信息。
王大东对美国历史甚久、经营有方的连锁业如数家珍。在他看来，美国连锁业发达存在两个客观条件：其一，美国市场通讯越来越走向全球化，交通越来越方便，信息越来越全。已经没有任何一个市场，不管任何政治结构、任何经济结构，在今天和今后的世界社会可以独立于外，与世隔绝。连锁经营就成了必然的趋势。其二，既然外在的市场要有内在的“本”，这个“本”的一个特点是要能够被复制，这个“本”一定要人家能够抄得去或学得会，至少一定能够拷贝。这在美国已很普通。王大东无法忘记，有一次总公司把他送到一个农村，在西维子亚州，那里不通飞机，只有2000人，开车3个小时。他开始不知道去做什么，总公司说那里有一个肯德基店的授权经营者，有最好的早餐。那时麦当劳刚刚推出早餐，所以肯德基也要跟着推出早餐。他当时在公司里任肯德基总裁助理，年纪比较轻，这个活能干。他跑去一看，果然不错。他在那里吃到了很好的早餐。王大东问这个经营者：你这个早餐怎么做的？回答说有个老奶奶，每天早晨5：00开始揉面，怎么能不好，不筋道呢？就像在家里说：“张奶奶你的饺子包得真好”，真好，别人包不出来吗？去哪里找5000个老奶奶，还每天5：00到店里来干这活？因此这不能复制。然而这从另一个侧面给了王大东很大的启示，那就是在商业化时代，好产品要能复制，这个“本”要能够复制。
王大东关于“本”的理念，既注意到了其整体的稳定性，也看到了其动态的可塑性。如同世界上的万事万物一样，“本”也有变与不变的辩证关系。
“本”的第二个特点是可塑性：麦当劳有变化，也要有些东西基本不变，边缘的东西要合乎当地的市场需要。但是要在你的“本”里面，不是说随便要加什么就加什么。有一个凯菲冰淇淋的授权经营者，在北京他说，我这个店冬天卖什么东西，我说卖咖啡。他说想卖汉堡包行不行，那超出“本”以外了。“本”以内要有适应性，要有市场适应性。
连锁经营的发展最大的利，不在于可以收权利金，授权给人家可以收钱，这不是最大的利，收权利金应该是可以找到一个合适的“本”。付权利金是划得来的，最大的利不是快速成长，是飞速成长。有一“本”，完成以后有个市场通讯，要很快速的成长得到最大的利益，要来加速成长。
加速成长有几个方面：不管是谁，任何人包括我自己的后台老板友邦保险公司，资金也有限，但授权经营能够办到。比如说你是授权的连锁经营，你是用被授权人自己的资金在投资，有100人各自投资自己经营的东西比起一个人投资100次，从风险上来讲，从资金的运用上来讲，通通是一个很大的优势。资金还在其次，真正最大的问题，连锁经营为什么快速的成长？人力是一个最大的生命力之一。有人力，在很短的时间取得更多的效益，很多个效益，各种不同的效益。
不妨考虑，我今天这个“本”，把它连锁经营出去，成长中间就会有效益。第一个效益是市场占有率，我先开了，竞争者就晚一步。市场占有率是成长的利益，其他还有一些效益是盈利中间的效益。
连锁经营可获大利，但如同一个硬币的两面，有利也有弊。王大东对此同样保持着清醒的头脑。
那么什么是弊呢？有弊的，是控制。连锁经营得越大，控制的能力越低，发展得越快，控制得越差。这和打高尔夫的道理一样，要球打得高就要打得轻，要球飞得高，就要打得低。发展得越快，控制的就越少。这是一个危机，是做连锁经营发展最要防范的危机。有很多总经理、董事长们平常真正做到有效益，但企业最高管理是危机管理。平时的日进日出，不必要管，最重要就是把危机管理好。
控制的危机在哪里？控制的危机第一个就是刚才讲的：最值钱的“本”是品牌，在市场里，有一个品牌。连锁店经营，不管是直接经营还是授权经营，都有一个风险。今天是电脑化的管理或者是信息化的管理、制度化的管理，真正的优势并不在看看我多神气呀。我派个人去拿一下，去取一下，一样达到效果。但是达不到时间上对于控制的管理。举个例子，我吃烤鸭，就要去前门或去和平门，也搞不清楚到底谁是老店。王府井那个修得漂漂亮亮的是分店，为什么不愿意去分店？还有我们投资的那个罗杰斯餐厅，不是本店，第一个店在阜成门外，那里挤破头了，还有顾客抢座位打架。中关村有家很大的，但住在中关村的人到阜成门去，为什么？因为老店。北京的顾客有这种观念，就是连锁经营的控制问题。因为在他们的经验里面，你是分店，你的管理就没有本店好。这就是连锁经营的危机，连锁经营的弊病。知道了弊病，要做的事情就是怎么把弊病减低到最低。
如今，人们已越来越习惯于逛超市，进连锁店。人气旺，财源旺，自然见效益。但常常是外行看热闹，内行看门道。这个“门道”是商家的经营法典。王大东把其中的奥秘一一向我们揭示出来。
怎么样衡量这个连锁经营是不是做得很好，方法之一就是看效益。要从两方面看，一个从授权者、被授权方面。一个被授权，干嘛要缴权利金？为什么要做被授权的？得到什么利益？如有人来跟我讲，黑龙江天气虽然冷，可黑龙江冰淇淋太干了。王先生我希望做凯菲冰淇淋的授权经营者，你把黑龙江的给我吧，我一定给你做火。我说行，你来参加我宴席会，你也学会了，你的公司也特有实力，而且我们哥俩谈得来，喝一斤白干。在黑龙江干这事对吧，你卖我冰淇淋，品牌给你，你做我的授权经营者，我收你的5%。他说什么5%，你为什么可以去收这个权利金？在美国有些授权经营存在意识形态，有的3%、有的4%、有的5%，像迪斯尼乐园一类有收10%的。为什么我情愿做被授权人呢，我得到些什么利益呢？
大家都知道全聚德烤鸭店。它的这个“本”在130年前这样做，但在今年就不能这样做了。时常要有新产品，要有新的制度，电脑出来要有新的收银机，要有新的法律。本来随便，自己爱怎么干就怎么干，也不要交税的，现在要交税30%。你一个新的产品的研发要有新的研发制度，在授权经营里是最大的效益。因为是一个“本”，你研究出来大家共用。
有了市场占有率，也就增加了市场的效益。有了固定供应商，规格已经有了。比如沃尔玛，它的八台电脑给一个供应商，告诉你送到哪一个仓库去，而且大量的购买，价格非常低。麦当劳能买到进口的薯条，比国内自己去买还便宜。因为他买的量太大，折扣太大。这是很大的优势。
王大东“一本万利”的“本”要转化为“利”，除了销售渠道的通畅活络，与传媒的配合和互动，也是王大东十分关注的“中介”和桥梁。
我最喜欢谈的另一个话题是广告效益。我曾经在中央电视台看到四川高变压电器的电视广告，我想这完全没有效益。你的顾客可能有20个看你的电视广告，电视台不会因为只有20个顾客而收你不一样的钱，他一秒钟收你多少钱，就收你多少钱。没有效益，这个广告实在没效益。虚荣心强，“我的企业上了中央电视台了”。
曾经有一个电台来跟我谈，这个罗杰斯餐厅很好，我的节目你要上。我说什么节目呀？他说什么什么节目，有1亿人收看。我想一亿人有两个是我的顾客。
有人说你们罗杰斯开张了，我没在电视里见过，我说是没看过。我今天在阜成门开了一家，就上北京电视台好了，如果在上海电视台播出，人家看到了，去不了，所花的钱是一样的。但你今天如果有30家，广告费用30家分摊，收的效益是一模一样的，这就是连锁经营快速发展中很大的一个效益。特别是在今天的社会，特别是消费性的商品，主要是用电视台或电子做广告，电子广告的效益来自于很多个点，卖点要很多。
王大东的连锁经营理念是全方位的、开放式的。他心目中，“本”也好，“利”也好，都和“人”联系在一起。顾客不是“上帝”，而是一种人力资源，一种信息的传递者。正是通过“人”，雪球才会越滚越大。
我还有人力资源。不管是搞个训练学校也好，训练班也好，训练组也好，都是花费。你怎样把训练的器材、训练的教官、训练的场地全部建立起来？建立起来以后呢？你被授权经营，你可以到他那里去受训，你可以继续派人来受训。你说你给我5%的权利金，你来我教你怎么挖冰淇淋。你说挖冰激凌还要学？可得学了，最主要的就是学怎么挖，学完了他知道真的，所以在训练上有很大的关系。
你有很多的点，连锁经营会有很多的反馈信息，反馈信息多，信息才准确。例如不管是谁，到哪个餐馆去吃饭，这个餐馆生意差极了，没几个人，那是星期一下午3点去的，当然没人。你说这个餐馆火了，门口还排队，你是星期六下午7：30去的。单独的单一的点，看到的就是单一时间的那个面。你有100个点，100个店你每天有不同时间回馈的信息之后，对于你的顾客，你的定位，你的顾客购买行态，就有了更好的认识。当你有了更好的认识，你的促销、你的广告，就有更好的命中率。你去上媒体的时候，媒体的选择就有更好的效果，像滚雪球一样，越滚越大，越滚越好，这个是连锁经营的优势。
目前，在国内谈连锁经营有很多观念还不是很清楚，也没有王大东理解那么深，那么远。连锁经营其实在严格的定义上讲，通通是授权经营。你是一体吗？但一般我们把它分成直营授权什么的等等，这是一般人的分法。这个分法也不是不可以。但王大东认为，从律师的眼光来看，每一个店都是授权的，因为你把一个“本”授权给他们使用。就通常而言，有一个叫做直营，直营就是正规连锁。王大东是不赞成这个词。授权就不正规吗？讲授权就是同一个公司。然后有合作，不管什么方式从会计和法律的眼光来看只是股份不同。所谓授权经营是别人的，是外人的，“我”是连锁的“本”，你拿了一个授权去经营，经营投资你投。讲授权，其实在真正的意义上是这样的。比如在美国，肯德基叫KFC公司，就是集团。另外一个公司，这个公司所有的直营公司属于这个公司。从法人的立场看，是另外一个独立的法人，只是其投资是公司投的而已。王大东把这个定义在管理上，应该是一样的，尽量做到一样。只要这个是公司直营的，就管多一点。但这还不完全是授权连锁经营的真意。真意应该是授权经营，其控制程度、要求水准应该和公司直营的一样，不应该有彼此的分别，这样才能真正达到连锁经营的要求。
而王大东讲的这个授权，狭义的表示就是授权给别人，没有合股，拥有权是别人的，是无关的。多股合作就出现了各种情况。严格分别只是所有权不同，只是公司结构不同。是谁投资的，在授权连锁经营的观念下，是一样的，应一视同仁。如果说有的公司直营管得就好一点，授权的就马虎点，王大东认为是不对的。
尽管商业社会还处于初级阶段，但水准问题是越来越突出了。如今，快餐连锁的模式，国内连锁经营的缺陷之一，就是很多品牌只看重了眼前的利润，没有形成一套成功的模式之前就开始卖品牌，这是许多国产快餐品牌在与洋快餐叫板的过程中纷纷败下阵来的主要原因。连锁经营要做的第一件事——固本。只有在自己觉得能赚钱的地方，才可以授权别人做。当一个授权店不服从你的管理的时候，授权方常常会说的一句话是，你必须按照我说的做，如果你不听，或退出加盟，我就在你旁边开一家店。可是如果你授权的地点不能赚钱，你就说不出这样的话，你就会失去对加盟店的控制。
授权的时候一定要让被授权方赚钱。道理很简单，被授权方一旦没有利润，第一个不交的就是权利费，第二、第三不交的才是房租、水电费。
如果搞授权，双方最理想的股权比例是五五开。因为在连锁经营快餐业的董事会上，一旦有一方要利用自己51%的股权优势才能获取决议通过，那么这个连锁经营的合作也就快完蛋了。
王大东一次次被请去世界各地不同的大学或企业家论坛讲授连锁经营、实战经验。不论冬天还是夏天，不论吃饭还是对话，他都很爱出汗。他说他那次去清华大学演讲，以至于与台下对话时都是出着大汗，很认真。这里摘取一部分对话，可从中进一步体会王大东“一本万利”的“真经”。
观众
：国外一些大公司的结构有很好的“本”管理软件，但作为中国目前的公司，他不太可能做出这么好的软件。从层次上说，如果不加入结构的话，人就是一个低层次循环。在国内发展这种大型连锁，就是一个先有鸡，还是先有蛋的问题，没有市场培育就不可能发展非常好的管理系统，但没有好的管理系统，又很难做成一个实在的市场，这个问题可能是一个有共性的问题。
王大东
：这位先生问的就是说，我市场没有占领，也没赚到钱，哪来那么多钱把这个“本”拿来做得这么完善。我的管理体系没那么好，但我要赶紧占领市场，这是公司管理阶层的风险管理。你觉得我现在的管理制度在连锁经营以后，我能控制到什么程度。我刚才讲了沃尔玛的管理制度，它管得非常严，但并不是每个东西一定要那么严。有位朋友问，你这个“本”要完善，怎么样才叫完善呢？没有答案，这是相对性的。主观的总经理坐在这里等等，等完了，市场也没有了，商机没有了。
并不是说不可以去，的确是冒比较大风险。你要是觉得这个“本”已经到一定地步，控制的度、控制的方法到一定地步，至少最起码的标准化能够做到，就可以。举例来说，西单副食品公司，在北京搞过一阵子连锁便民店，门面通涂上油漆，字符换一换，说我现在连锁了，然后问我为什么这个连锁没什么效益。当然没有，这个“本”差得太远了，不是换了衣服，改了名字就连锁了。你心里想，我有品牌，但人家李宁的品牌是世界公认的，人家是得了世界冠军，全聚德是100多年的品牌。
我们的一套东西是从美国花钱买来的，没有一个模式可以说我大投入，别的事不干，先把“本”做好、做全。这不切实，你没有市场。这都是滚雪球，是鸡生蛋，蛋生鸡，但到底是先有鸡，还是先有蛋。其实肯德基也是从一个店开始的，麦当劳也是从一个店开始的，但它在什么时候开始授权的呢？不成熟时，授权可得小心点，授给舅娘，圈子小一点，不是说登报谁来都可以。
观众
：很多外商一进入内地就会有很多损失，你能否用你的经验讲讲，你是如何推动外商进入市场的？
王大东：
前几年，有很多外商找我，有的是有金钱，请我帮助他们选择最好的进入中国市场的方法。方法之一是找合作对象，找到合作对象，以后谈判。我的经验是这样：第一，在连锁店经营这一行，还没有这么大的。我没有开过咨询顾问公司，因为连锁经营主要在零售业，零售业没有开放独资。很多美商觉得不能独资的话，我就不来了，所以现在要来的，都是找合作对象或者授权的。我有些经验跟大家一起分享。如果一个美国公司跟我讲，你能帮我们把连锁经营的授权在中国卖出去。一听我就不参加第二次会议。有很多公司认为，我把授权卖了。这个就不是授权经营了，卖就是租用这个名字，只是用名字而已，别的不管。比如说皮尔卡丹，你是用他的名字，合约里有，这也是授权的一种。但在授权经营上，像我们连锁经营授权就不要先付钱。有人说100万美金，把广东给你，这就是卖，我不太愿意。我愿意做的形式，不是卖而连锁经营。我建议各位在与对方合作时要衡量对方是发展的心态，还是捞一把就走人的心态。你在跟国外的商家谈的时候，你觉得他只是把“本”卖给你在中国经营还是别的用意。我就比较小心点，我跟你合作经营，我就谈得认真一点。但是国外的厂商很多一直到今天为止，不能讲得很明白。因为不管怎样，他代表美国政府的身份。国内的法律还不够齐全。我个人觉得美国的公司太法律化了，公司里太多律师了。但美国公司的主脑人物，习惯于这种方式。你一个条约来，不是清清楚楚，律师通不过就不能签。我举个例子，我们国内的一个条约都是这么写的：甲方有严重违约条款时，如何如何，这在美国跨国公司的律师手里就过不了。什么叫严重？这就是文化上的不同，合约就签不下来。你要把严重定义写出来。文化上的差异，造成很多我们和外商之间谈判的困难。和外商谈判两边都很耐心，都体会到对方有所不同。我们要知道他的工作方法、他的环境怎么样。港台现在进入国内谈判项目容易谈成，但不见得容易做成。美商是难谈，他们执行人员受的训练、他们习惯的方法，有法律上的不同，有制度上的不同。我们有些其实可以跟他们讲明白的，不能讲明白，也会造成很多误会。比如美国大使馆组织一些美国商人来，我会在吃饭的时候和他们讲一个钟头，我也讲同样的话，有一个词最好用，是磨合。
观众：国外连锁公司企业文化的创建，有没有一个标准和原则？国外连锁公司的一些宣传资料主要注重哪些方面？是产品，还是公司形象和背景，还是注重公司服务？还是员工素质的宣传？您有没有在国外找到这样的先例，做***的连锁公司，在国外有没有借鉴。
王大东
：我先谢谢你，我不能说我代表洋连锁，因为我知道的还是有限。美国商业之大，任何人不可能很全面。
企业文化不是建立的而是形成的，不是自己说的而是别人评论的，决定于决策管理方面（美国没有***门，只是看你在华尔街的财务报表）。这是一个市场经济意识形态的问题，市场经济的意识形态。每个宣传要定一个目标，是宣传形象，还是宣传商品，这只是一个方法，一个途径。宣传的目的在哪里？举个例子，凯菲冰淇淋，形象宣传时，是高档的，过生日的想到买一个凯菲冰淇淋。星期一到星期四卖剩的软冰淇淋做成冰，这没有什么不好的，半价促销出去。二者短期目的不一样，但长期的目的是一样的，就是将它卖出去。宣传要有针对性，罗杰斯讲“三人行必有我师”，促销手段的目的是多带一个人进来，我们发现最多两个人来，所以订此策略。美国***分得很细，头发归头发，维生素归维生素，但没有店的，直销方式最多。
我带罗杰斯进入中国时，尽管麦当劳、肯德基已相当火，但还早呢。美国2.3万人有一个麦当劳，国内就算20万人一个，得开多少个。我带一个牛排店到台湾时，麦当劳、肯德基早已登陆五六年，但它们的层次是起步水平。有些顾客已经“毕业”了，不再去了。任何店都有可能一年关闭，但将其定位在这样一个水平，风险就相对较小，就可以“一本万利”。
王大东心中的“一本万利”，一生中的“一本万利”，积累了太多的实战经验，有太多的在行业里的第一次。有关“一本万利”的话题，他足可以自己动手，写成一部宝典式的书。
